【文章內(nèi)容簡介】 以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓(xùn)的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學(xué)習(xí)、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導(dǎo)公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。總結(jié)陳詞：以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預(yù)期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當(dāng)然，最重要的還是要以德服人。其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預(yù)期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學(xué)會抓住員工的新心理，學(xué)會隨機應(yīng)變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風(fēng)避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？參考文獻[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業(yè)管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業(yè)知識型員工的激勵機制建設(shè)策略》，西北大學(xué)出版社，2001年.[3]肖光強：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經(jīng)濟條件下知識型員工的管理》，中國人民大學(xué)出版社，2001年.[5]張向前：《知識經(jīng)濟與人力資源管理》，湖南大學(xué)出版社，2000年.第三篇：知識型員工管理知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)2006329 11:45:23世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。隨著全球經(jīng)濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，%%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，%。%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在13個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。二、誰是知識型員工知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。三、共建企業(yè)與員工利益共同體據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。四、智力資本及其