【文章內容簡介】 大多數白領。知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。二、知識型員工激勵理論（一）需求分析理論一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實現，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己?？梢约僭O：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。物質需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據存在形式劃分，企業(yè)員工的物質需求有三種主要形式：利潤。這是企業(yè)投資者的物質條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關系。利潤是產權價值的體現；也是人與人差別的見證。報酬。這是企業(yè)勞動者的物質需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關系準則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。企業(yè)員工的精神需求有多種表現形式，主要內容有：承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現象、行為、舉措進行合理解釋，實現自己的心理平衡。人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。三、知識型員工激勵方法（一）鼓勵主人翁式的思維如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內在的潛能，己取得更好的績效。（二）動態(tài)職務分析激勵職務分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，他的結果是產生職務描述和任職說明。職務分析是人力資源規(guī)劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務分析法）有其局限性，所以本文根據知識型員工的特點，結合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務分析法。動態(tài)職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。第一，職業(yè)生涯設計與職務說明密不可分傳統(tǒng)的職務說明側重具體描述工作的物質特點的環(huán)境特點，主要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經歷。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。隨著科學技術的進步與發(fā)展，勞動力素質的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現其才能與價值，并據此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。所以動態(tài)的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發(fā)展方向與職位一項。第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務分析方法強調員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。（三）情感激勵情感激勵在現代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氲木唧w要求在信息時代和知識經濟時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用都是通過人來完成的。根據對成功企業(yè)的調查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺