【文章內容簡介】 而且也非常重要的，畢竟個人的生存和安全需求是排在最前面的。所以對企業(yè)來說，當然是既要用金錢留住員工的人，又要用以物質等其它方法留住員工的心。 激勵的目的是要使受激勵對象充分發(fā)揮自身的潛能，做出激勵主體所希望的事情來，也就是讓人“不偷懶”。如果一項激勵政策不能達到激發(fā)受激勵對象的積極性和創(chuàng)造性，那么，這項激勵措施便是失敗的。對知識型員工的激勵尤為如此:知識型員工的高創(chuàng)造性和高產出是一般員工所無法比擬的，一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益，不僅包括經濟收益，也包括非經濟收益。 要使一項激勵措施能夠對知識型員工形成激勵，首先就要考察知識型員的需要，以便“對癥下藥”，針對知識型員工的特殊需要展開激勵，提高其需要的滿足感，從而使他們能夠安心積極工作?？偟貋碚f，知識型員工這一群體的需求層次比較一般員工相對要高，但在知識型員工內部，每一個知識型員工個體的需要又是千差萬別的。所對于個體而言，還要設計個性化的激勵措施，國外正流行的“自助餐”式福利計劃便是一種良好的個性化激勵措施，值得借鑒。 一項激勵措施針對知識型員工的需要而設計，并且作為激勵對象的知識型員工也確實受到了充分的激勵，并不能一定保證他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出價值。根據(jù)前述績效函數(shù)P=f(M X Ab X E)，員工工作績效不僅取決于M一工作積極性(激勵水平)和員工自身的工作能力Ab，而且還與E (Environment)—工作條件(環(huán)境)密切相關。所以，企業(yè)不僅要對知識型員工進行充分激勵，而且要為知識型員工發(fā)揮自身能力創(chuàng)造有利的環(huán)境條件，這種環(huán)境不僅包括物理的工作環(huán)境(工作條件、工作設備等等)，而且包括企業(yè)的人文環(huán)境(共同的愿景、和諧的企業(yè)文化、共享的價值觀等等)。 在知識經濟時代，“人”成為企業(yè)的第一要素，不僅因為“人”能夠創(chuàng)造出價值，更重要提因為“人”能夠持續(xù)地創(chuàng)造價值，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學習掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該關注員工的個人成長，通過職業(yè)生涯設計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。 從員工的角度來看，知識型員工已經從關注個人的終身就業(yè)飯碗轉向了個人的終身就業(yè)能力，他們渴望在工作過程中接受新知識，掌握新技能，不斷提高自身的綜合能力和素質水平，以保證自身長期工作能力的提高，從而持續(xù)地改善個人和家庭的工作生活質量。 由上述分析可以明確，知識型員工的成長是企業(yè)和員工所共同關注的。因此，在企業(yè)方面，就是要創(chuàng)造一種共享知識的環(huán)境，讓知識型員工在工作過程中因同他人進行協(xié)作或溝通而掌握新知識、習得新能力。企業(yè)還應該適時地為知識型員工提供培訓和再學習的機會，挖掘其潛能。 每個企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。下面是關于知識型員工激勵的一些原則，如果我們在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，.可能會大大提高激勵的效果。 由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異，體現(xiàn)出個性化傾向。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每位員工的真正需要。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應的激勵措施，有針對性地幫助員工滿足這些需要。 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望。獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工臺破壞的情緒。懲罰過輕會使員工輕視錯誤的嚴重性，在對員工進行獎勵或懲罰時一定要注意“適度”。 公平性是員工管理中一個很重要的原則，嚴當斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會影響他的工作效率和工作情緒。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。如果員工覺得其所獲得的報酬不適當時，他可能產生不滿，降低工作的效率，或是離開組織。如果員工覺得報酬公平，就會繼續(xù)在同樣的產出水平上工作。如果員工覺得個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。 管理者在處理員工問題時，一定要本著公平的心態(tài)，不應有任何的偏見。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 由于知識型員工頭腦中的知識和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)當然希望知識型員工能夠長期地為本企業(yè)服務，以便持續(xù)地創(chuàng)造價值。另一方面，企業(yè)對員工進行激勵，還要考慮到激勵的成本，總是希望以相對較低的激勵成本取得相比較高的激勵效果。鑒于在對知識型員工進行激勵時，應該遵循“長期激勵為主、短期激勵為輔的原則，注重對知識型員工的長期激勵效應。由于知識型員工更加注重長期工作能力的提高，而且經濟收入相對較高，他們有條件接受長期激勵。 根據(jù)上述知識型員工激勵的基本思路，我們從“拉力”和“推力”兩方面著手建立知識型員工的激勵機制。實際上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地應用著某種激勵模式進行管理。實踐證明，若管理者應用了不符合客觀規(guī)律和實際情況的激勵模式，就無法取得好的激勵效果。根據(jù)人的需要有不同類型如物質需要、精神需要、自我發(fā)展的需要等，所以現(xiàn)在應該從單純的物質激勵轉向與精神激勵相結合，并輔助以情感激勵和競爭激勵模式，注重個人受到尊重后的愉悅感，個人實現(xiàn)價值后的幸福感，以及創(chuàng)造欲望獲得和滿足后的自豪與激動等等。 北大方正集團公司董事、方正控股有限公司董事局主席王選教授在談到對知識人才的管理時說:“一個企業(yè)，如果它維系自己與員工關系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不會成功。單一精神激勵是愚民政策，單一物質刺激是害民政策，是一種短期行為。我要讓年輕人名利雙收?！? 物質激勵即通過物質刺激的手段，鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生于對物質、金錢、財產等的占有欲，表現(xiàn)一種發(fā)自內心的動力。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、資金、津貼、福利等。負激勵，如罰款等。物質激勵作用首先來自于人們生存的基本需要，幾乎每個人都有這種需要，因此也受到這種激勵作用的拉動。所以，物質性激勵作用產生動力來自行為者自身，表現(xiàn)出來是一種主動的力量。根據(jù)知識型員工的特點，在滿足其日常的生活必須的工資、獎金、福利外，最有效的物質激勵就是產權激勵，最有效的激勵機制是具有產權功能的激勵機制。在股權結構中設置有優(yōu)秀的經營、管理、技術人才分享的“知識股權”，從而吸收、聚集人才，為企業(yè)的高效運轉構筑核心。 在對知識型員工的物質激勵上，可以采取這樣一些措施: ，使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資，并且高報酬者是不斷變化的；二是知識型員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平。三是對合理化建議和