【文章內容簡介】 。國有企業(yè)在“國家所有、分級管理、授權經營、分工監(jiān)督”的原則下，要大力發(fā)展資本市場，通過資本市場上的股權置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內部管理中來。其次維護股東大會作為企業(yè)最高權力機構的權威性和股東的合法權益，確保董事會作為公司的最高決策機構的地位,強化基本職責,發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性；強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能；（3）完善社會保障體系實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機制，必然會出現(xiàn)人員的分流，要妥善安置職工，維護職工合法權益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。企業(yè)內部環(huán)境保障國有企業(yè)必須在學習領會先進企業(yè)經營管理的基礎上，結合本地地域、社會、經濟、文化特點及企業(yè)自身實際，建立和完善具有科學性和可操作性的獨特的員工激勵機制，最大限度地調動員工的積極性。（1）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素。企業(yè)家的行為對員工激勵機制的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。（2）建設優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)向前發(fā)展的內在精神動力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內聚人心，外樹形象和指導企業(yè)經營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產力，使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力，塑造一個團結奮進的企業(yè)整體。只有企業(yè)文化己經成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍?？梢哉f能否正確地認識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經營理念、管理方式的重要標志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。當企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業(yè)的目標當作自己的奮斗目標，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經成為激勵機制的一種重要載體，建設和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設可按搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段，所有員工根據自身對本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心“詞條”、主管部門收集好詞條后，將最有創(chuàng)意和最有代表性的“詞條”進行分類整理成幾個自成體系的理念。二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個部門，要求部門領導把企業(yè)的理念，逐一反復表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認同并對員工發(fā)揮激勵作用。三是企業(yè)文化提煉階段，即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進行構想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強化階段，其主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓。通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解，并流傳。五是企業(yè)文化的修繕階段，企業(yè)文化應最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。只有通過這五個階段的安排實施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障，企業(yè)文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創(chuàng)新活力。（二）建立科學、系統(tǒng)、動態(tài)的員工績效考核與報酬制度選聘制度在計劃經濟體制下形成的用工制度造成國有企業(yè)不僅“員工太多”而且“員工素質低”。這種用工制度既不能及時裁減冗員,又造成人員流失。目前國有企業(yè)主要以“減員下崗”或“崗位再轉移”來解決“冗員”問題,但補充高素質的人才同樣重要，更關鍵的是要在內部形成靈活的適應市場需要的用人機制，改革用工制度推行聘任制應成為國企人事改革的突破口。聘任制度的實質就是要把市場競爭機制引入企業(yè)內部，對外與其它企業(yè)競爭人才，對內使被聘員工競爭上崗，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。推行聘任制既可在相當程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。員工工作分析制度在人力資源管理中始終強調的一點就是人與崗位要象螺絲釘與螺母一樣匹配。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。而要做到這一點，首先要進行工作分析。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。工作分析不僅是選聘的基礎，也為績效考核和報酬確定提供了依據。績效考核與報酬制度（1）員工績效考核制度績效考核就是對員工的績效結果做出客觀公正的測量、考核和評價。主要包括“績”、“效”、“行”、“德”四個方面。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。只有建立完善的績效考核制度，才能保證薪酬管理有效實施。國有企業(yè)要建立和完善績效考核制度，應注意以下幾個方面工作。第一，績效考核具體內容一個好的員工績效評估體系是促進企業(yè)內部文化溝通與融合的有效機制。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業(yè)素質的提高和企業(yè)管理的改善。首先，制定高的工作績效標準。平庸的人所訂的標準是很難產生卓越的成就的，低標準往往會滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標準也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。其次，建立一套準確、可行的工作績效評價系統(tǒng)。工作績效的評價，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評價標準。標準的制定一定要符合實際，依據工作目標，對員工進行審核。同時這種標準一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。另外，要注重訓練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者的溝通藝術。管理者的行為舉止的最終目標在于激勵，而非激怒，所以績效評價也應該是往積極的方向努力。對于優(yōu)秀的工作績效，除了對員工進行贊美、褒獎之外，更關鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產生一種神圣的使命感。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設性的，是就工作而言，而非人身攻擊。最后，將激勵與工作績效緊密相聯(lián)，這里的要點是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者關系的密切。對員工績效的評價最終都應在獎勵上找到對應的坐標，哪怕獎勵是微不足道的，也要“始終不渝”的進行。因為這樣做，會使員工們認識到確實有什么東西值得自己去努力一番?？冃Э荚u要明確績效考證指標，將考證指標分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。工作成果類：即員工是否按時、按質、按量完成本職工作規(guī)定的任務，有無創(chuàng)造性結果等。行為表現(xiàn)類：即員工在執(zhí)行崗位職責時所表現(xiàn)出來的行為和工作態(tài)度等。第二，績效考評方式被考核人員根據工作層級劃分，一線員工和基層管理人員采用填寫績效考核表的方式進行自我考評，中層以上管理人員采用述職的方式對上級領導和考評小組進行工作匯報。采用上級考評和小組考評相結合的方式進行考評，考評小組由民主選舉產生，增強考評的民主性和透明度。并應及時將考評結果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結果的公平、公正。第三，績效考核方法國有企業(yè)可根據自身企業(yè)性質、特點來選擇不同的績效考核方法。周期上可按年度或月度進行；考核項目的權重由企業(yè)組織人員進行精確的分析和研究來確定。（2）員工報酬制度為了使績效考核制度真正發(fā)揮激勵作用，必須建立與之相適應的薪酬體系，國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬