【正文】 入，讓員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。（2）員工報酬制度為了使績效考核制度真正發(fā)揮激勵作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系，國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。采用上級考評和小組考評相結(jié)合的方式進(jìn)行考評，考評小組由民主選舉產(chǎn)生，增強考評的民主性和透明度。績效考評要明確績效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。同時這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對團(tuán)隊而非特定某個人訂立的。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。國有企業(yè)要建立和完善績效考核制度，應(yīng)注意以下幾個方面工作。績效考核與報酬制度（1）員工績效考核制度績效考核就是對員工的績效結(jié)果做出客觀公正的測量、考核和評價。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。目前國有企業(yè)主要以“減員下崗”或“崗位再轉(zhuǎn)移”來解決“冗員”問題,但補充高素質(zhì)的人才同樣重要，更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場需要的用人機制，改革用工制度推行聘任制應(yīng)成為國企人事改革的突破口。五是企業(yè)文化的修繕階段，企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復(fù)診斷和完善。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同并對員工發(fā)揮激勵作用。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵機制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力，塑造一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。（1）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)激勵機制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵機制的前提條件。第三，企業(yè)用人制度凝練成了用人文化，企業(yè)是員工成長的地方，企業(yè)不僅是員工工作的地方，更是員工實現(xiàn)價值和體現(xiàn)做人尊嚴(yán)的地方，表達(dá)了更深層次的企業(yè)文化。第四，奉行全員經(jīng)營：森下洋一認(rèn)為，應(yīng)該讓員工都持有松下電器的股份，所有員工都是經(jīng)營者，讓他們對公司的整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識。減少考核評價標(biāo)準(zhǔn)的層級，同時在考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并將這一體系的運作分為評價、展示、對話和改進(jìn)四個階段，使其能高效穩(wěn)定的工作。第三，變形蟲生產(chǎn)方式：通過變形蟲生產(chǎn)方式，增強員工之間的交流、合作，豐富了員工的工作內(nèi)容，確保了每個員工參與管理的要求，更重要的是這種生產(chǎn)方式增強了員工的“團(tuán)隊精神”，增強了企業(yè)的活力。稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)，公司并不是經(jīng)營者個人追求夢想的地方，無論現(xiàn)在還是將來，公司永遠(yuǎn)是保障員工生活的地方。對每一位員工都制定了詳盡的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)不僅僅是為教育而教育，關(guān)鍵是增強職工解決問題的能力和接受一些具體技能的培訓(xùn)，掌握正確的工作方法，從而提高工作效率，讓員工切實感受到在摩托羅拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。尊重個人人格，在摩托羅拉人的尊嚴(yán)被定義六個方面，即實質(zhì)性的工作、了解成功的條件、充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋、無偏見的工作環(huán)境。對進(jìn)行評估的管理者素質(zhì)嚴(yán)格要求，保證評估的公正和準(zhǔn)確性。（二）國外企業(yè)摩托羅拉公司的激勵機制在漫長的80多年的發(fā)展歷程中，摩托羅拉公司在用人制度上始終堅持“肯定個人尊嚴(yán)”和“堅持高標(biāo)準(zhǔn)”這兩個基本信念，它們對摩托羅拉企業(yè)文化的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。海爾公司和三九集團(tuán)公司的薪酬制度都具有很高的科學(xué)性和藝術(shù)性。海爾成功的做法可以看出，企業(yè)中沒有目標(biāo)的員工是不可能取得進(jìn)步的，沒有目標(biāo)的部門是不可能產(chǎn)生績效的，沒有目標(biāo)的企業(yè)是不可能生存發(fā)展的。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。崗位工資十國家補貼=工資總額。每個人的工作都要占用企業(yè)的資源，企業(yè)將員工占用的資源作為員工的“負(fù)債”，你必須通過自己的努力工作使自己占用的資源增值。四、成功企業(yè)員工激勵機制及其啟示（一）國內(nèi)企業(yè)海爾公司的OEC管理模式海爾集團(tuán)由一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠，成為進(jìn)軍世界500強的著名企業(yè)，其擺脫困境走向成功的原因之一就是改變?nèi)藛T的松散管理為嚴(yán)格管理，董事長張瑞敏和他的助手在長期的工作實踐中，創(chuàng)造了一套卓有成效的OEC管理模式，所謂OEC總結(jié)起來就是“日事日畢、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評價等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。三、國有企業(yè)員工激勵機制存在問題原因分析企業(yè)管理人員認(rèn)識上存在誤區(qū)，與其它先進(jìn)的管理思想彼此孤立近年來，一些國有企業(yè)依照“請進(jìn)來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時并沒有與企業(yè)員工的激勵機制融合起來。激勵機制不系統(tǒng)、動態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。激勵機制不科學(xué)，層次單一，針對性不強按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵機制，逐步形成比較完善、行之有效的運行機制和操作規(guī)范。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革的主要矛盾。淺談國有企業(yè)員工的激勵機制談國有企業(yè)員工的激勵機制李凌杰在當(dāng)今時代，是以激勵約束機制為核心的企業(yè)現(xiàn)代管理的運行機制及企業(yè)經(jīng)營者的作為決定了公司治理的績效。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個基本問題上，一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題，二是國有企業(yè)激勵機制創(chuàng)新問題。應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵約束機制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既“動力不足”又“制衡不足”，既“激勵不夠”又“約束不力”的狀況。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套；部分企業(yè)雖然建立了員工激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。這種機制下,技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現(xiàn)了干多干少一個樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施，企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展、局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)，優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源,實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。其實企業(yè)對員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。在企業(yè)沒有生存問題、個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。還有一些管理者運用手中的一點權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖，同時對于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆