【正文】 勞動(dòng)成果難以衡量 在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請?jiān)L問3722, 加入 較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī) 與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。自己在某一方面的特長和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)更加頻繁，長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。二是斥責(zé)、批評之意。即激勵(lì)就是為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段(驅(qū)動(dòng)力或誘發(fā)力)，以滿足個(gè)人需要，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。所以，對激勵(lì)的全面把握，必須了解它與動(dòng)機(jī)以及它與需要的關(guān)系。激勵(lì)指向于動(dòng)機(jī)，沒有動(dòng)機(jī)，激勵(lì)就失去了作用對象，甚至自身活動(dòng)的意義。然而，盡管如此，亦不可將二者混為一談。、組織、激勵(lì)和控制。 作為管理職能:，如領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，動(dòng)機(jī)的行為主體則是一般意義上的人，與其是否擔(dān)任管理職責(zé)無關(guān)。動(dòng)機(jī)在定義上則為“推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到某種目的內(nèi)在動(dòng)因”，帶有強(qiáng)烈的個(gè)性化色彩。正如瓊斯所說:“激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)”。：通過有效地操作某些方法去激發(fā)員工對組織目標(biāo)的興趣、熱情以及智力和體力上的自覺投入；激勵(lì)離不開具體的方法：必須依賴或借助具體的方法才能真實(shí)地進(jìn)行；因而，方法的可操作性及操作的有效性就成為激勵(lì)的內(nèi)在要求，而其中有效性更是選擇方法和衡量激勵(lì)是否成功的一個(gè)重要指標(biāo)。這類研究為激勵(lì)方法的確定提供了理論依據(jù)，但不是激勵(lì)本身。動(dòng)機(jī)活動(dòng)的發(fā)生則是個(gè)體對內(nèi)外部刺激能動(dòng)整合的結(jié)果，按照我國心理學(xué)家俞柏林的說法:“當(dāng)內(nèi)外環(huán)境的要求被主體感知、理解和接受，并進(jìn)而在為主觀需要時(shí)，此時(shí)的需要就成為直接推動(dòng)主體認(rèn)識(shí)和行為的動(dòng)力，這就是動(dòng)機(jī)”。 可以看出，盡管激勵(lì)與動(dòng)機(jī)密不可分，某些激勵(lì)問題的解決也必須依賴于動(dòng)機(jī)提供的理論解說才能完成，但卻有著只屬于自身的獨(dú)特性，它是管理的、組織的、操作的、人際的，這是激勵(lì)區(qū)別于動(dòng)機(jī)所在，也是我們審視激勵(lì)研究的切入點(diǎn)。是人類思維和活動(dòng)的基本動(dòng)力。關(guān)于需要，需要論主要有三個(gè)基本思想:第一：人的本性是好的、善良的、健康的，人表現(xiàn)出來的惡只是由于外在邪惡的社會(huì)環(huán)境或自身本能受挫所導(dǎo)致的反應(yīng)，并非人的本質(zhì)。五種需要包括:維持最基本生存的生理需要?？是笄楦?、交往、接納的愛和歸屬的需要:“在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中希望有實(shí)力、有成就、能勝任和有信心、以及要求獨(dú)立和自由”和“要求有名譽(yù)或威望，將此看成別人對自己的尊重、賞識(shí)、關(guān)心、重視或高度評價(jià)”的尊重需要。第三：需要的功能特點(diǎn)為尋求滿足。依據(jù)這一點(diǎn)，如果我們有意識(shí)地利用個(gè)體的即時(shí)需要或誘發(fā)其潛在需要，予以滿足，就能夠有效調(diào)動(dòng)個(gè)體行為的積極性，特別是具有自勵(lì)作用的高層次需要的滿足將產(chǎn)生更持久、更深刻、超情境的內(nèi)在動(dòng)力。 優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新人才的流失是企業(yè)激勵(lì)制度失敗的重要表現(xiàn)。加之關(guān)鍵專業(yè)人才培訓(xùn)成本不斷上漲，關(guān)鍵專業(yè)人才尤其是部分掌握企業(yè)核心能力和核心知識(shí)的員工的流失對企業(yè)來說可能是致命的。實(shí)際上，員工的流失既包括員工直接流出企業(yè)也包括員工的隱性流失。顯然，這是因?yàn)椤翱冃Ш瘮?shù)”P=f(M X Ab X E)中的自變量M(激勵(lì))的水平較低，導(dǎo)致其績效P的降低。 員工激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。因此，對知識(shí)型員工的激勵(lì)首先應(yīng)該關(guān)注留住他們的心。企業(yè)要能與人建立共同的事業(yè)目標(biāo)和利益目標(biāo)，這是真正統(tǒng)一思想、共同奮斗的根本。所以對企業(yè)來說，當(dāng)然是既要用金錢留住員工的人，又要用以物質(zhì)等其它方法留住員工的心。如果一項(xiàng)激勵(lì)政策不能達(dá)到激發(fā)受激勵(lì)對象的積極性和創(chuàng)造性，那么，這項(xiàng)激勵(lì)措施便是失敗的。 要使一項(xiàng)激勵(lì)措施能夠?qū)χR(shí)型員工形成激勵(lì)，首先就要考察知識(shí)型員的需要，以便“對癥下藥”，針對知識(shí)型員工的特殊需要展開激勵(lì)，提高其需要的滿足感，從而使他們能夠安心積極工作。所對于個(gè)體而言，還要設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)措施，國外正流行的“自助餐”式福利計(jì)劃便是一種良好的個(gè)性化激勵(lì)措施，值得借鑒。根據(jù)前述績效函數(shù)P=f(M X Ab X E)，員工工作績效不僅取決于M一工作積極性(激勵(lì)水平)和員工自身的工作能力Ab，而且還與E (Environment)—工作條件(環(huán)境)密切相關(guān)。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人”成為企業(yè)的第一要素，不僅因?yàn)椤叭恕蹦軌騽?chuàng)造出價(jià)值，更重要提因?yàn)椤叭恕蹦軌虺掷m(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)、新的技能，并在受激勵(lì)或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。 從員工的角度來看，知識(shí)型員工已經(jīng)從關(guān)注個(gè)人的終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向了個(gè)人的終身就業(yè)能力，他們渴望在工作過程中接受新知識(shí)，掌握新技能，不斷提高自身的綜合能力和素質(zhì)水平，以保證自身長期工作能力的提高，從而持續(xù)地改善個(gè)人和家庭的工作生活質(zhì)量。因此，在企業(yè)方面，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種共享知識(shí)的環(huán)境，讓知識(shí)型員工在工作過程中因同他人進(jìn)行協(xié)作或溝通而掌握新知識(shí)、習(xí)得新能力。 每個(gè)企業(yè)由于具體情況不同，一般都有相應(yīng)的激勵(lì)政策和措施。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。 由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異，體現(xiàn)出個(gè)性化傾向。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，有針對性地幫助員工滿足這些需要。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工臺(tái)破壞的情緒。 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，嚴(yán)當(dāng)斯的公平理論表明:員工感到的任何不公平待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。如果員工覺得報(bào)酬公平，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。 管理者在處理員工問題時(shí)，一定要本著公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見。 由于知識(shí)型員工頭腦中的知識(shí)和創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根源，企業(yè)當(dāng)然希望知識(shí)型員工能夠長期地為本企業(yè)服務(wù)，以便持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。鑒于在對知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)該遵循“長期激勵(lì)為主、短期激勵(lì)為輔的原則，注重對知識(shí)型員工的長期激勵(lì)效應(yīng)。 根據(jù)上述知識(shí)型員工激勵(lì)的基本思路，我們從“拉力”和“推力”兩方面著手建立知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)踐證明，若管理者應(yīng)用了不符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的激勵(lì)模式，就無法取得好的激勵(lì)效果。 北大方正集團(tuán)公司董事、方正控股有限公司董事局主席王選教授在談到對知識(shí)人才的管理時(shí)說:“一個(gè)企業(yè)，如果它維系自己與員工關(guān)系的全部紐帶就是金錢，那么它一定不會(huì)成功。我要讓年輕人名利雙收。這種激勵(lì)主要產(chǎn)生