【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來說可能更為重要。表1：瑪漢坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重“個(gè)體成長(zhǎng)”%“工作自主”%“業(yè)務(wù)成就”%“金錢財(cái)富”%顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營(yíng)造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語(yǔ)言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)。惠普一直的愿望是“讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問題。曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力。從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。第四篇：知識(shí)型員工的管理論企業(yè)知識(shí)型員工的管理摘要：相對(duì)一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事專業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識(shí)型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識(shí)型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識(shí)型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同隨著知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識(shí)型員工已越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，同時(shí)也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識(shí)型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)、概念，利用知識(shí)或信息工作的人。他們運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對(duì)知識(shí)管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識(shí)員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進(jìn)他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進(jìn)行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國(guó)內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對(duì)知識(shí)型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識(shí)型員工管理的方法。一、沖突的定義沖突并不存在一個(gè)被普遍接受的定義。Thomas認(rèn)為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開始的一個(gè)過程”。Fink認(rèn)為沖突是“在任何一個(gè)社會(huì)環(huán)境或過程中兩個(gè)以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對(duì)心理關(guān)系或敵對(duì)互動(dòng)所連結(jié)的現(xiàn)象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個(gè)過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對(duì)或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導(dǎo)致的對(duì)立的心理狀態(tài)或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對(duì)立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內(nèi)心的動(dòng)機(jī)斗爭(zhēng)，也包括外在的實(shí)際斗爭(zhēng)。二、知識(shí)型員工的專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同的沖突相對(duì)一般員工而言，知識(shí)型員工由于所從事職業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)導(dǎo)致與組織的關(guān)系存在雙重認(rèn)同的沖突—專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個(gè)體內(nèi)心沖突的根源，可能導(dǎo)致知識(shí)型員工敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。（一）知識(shí)型員工的專業(yè)認(rèn)同知識(shí)型員工會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)烈的專業(yè)認(rèn)同傾向。專業(yè)認(rèn)同是指“個(gè)體按照其所從事的工作以及從事該項(xiàng)工作個(gè)體的典型特征定義自己的程度”。專業(yè)工作角色具有獨(dú)特的態(tài)度屬性和價(jià)值觀。當(dāng)一個(gè)知識(shí)型員工認(rèn)同自己的專業(yè)時(shí)，他會(huì)將這些獨(dú)特的職業(yè)特質(zhì)和價(jià)值并入自我的身份中，成為引導(dǎo)態(tài)度和行為的基礎(chǔ)?？梢姡R(shí)型員工將工作視為進(jìn)一步發(fā)展專業(yè)技術(shù)和建立專業(yè)聲譽(yù)的過程。（二）知識(shí)型員工的組織認(rèn)同Male與Ashforth（1992）認(rèn)為組織認(rèn)同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認(rèn)同都是針對(duì)特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源。當(dāng)人們對(duì)某種團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，會(huì)表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力以及較多的組織公民行為。組織認(rèn)同已經(jīng)被證明(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)與績(jī)效正相關(guān)與員工離職率及離職