【正文】 （1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。只有如此，才能激活人力資本。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。可見，人才、技術優(yōu)勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得群體特征——知識型員工的特點解析當前經濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術層的部分員工。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術的進步。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務成就”%、%、%的權重，而“金錢財富”%。坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)知識型員工激勵因素權重“個體成長”%“工作自主”%“業(yè)務成就”%“金錢財富”%顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間的關系和本質，提出通過組織認同的塑造，協(xié)調專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。近幾年，對知識管理的研究，已經從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。沖突的含義很廣，既包括人們內心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。專業(yè)認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。（二）知識型員工的組織認同Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。知識型員工組織認同感的產生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進行妥協(xié)。三、組織認同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。通過建立專業(yè)導向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認同，從而增加組織認同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。（二）加強員工的社會化過程組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。其內在要求專業(yè)認同與組織認同的協(xié)調，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。因此，實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現(xiàn)個人對組織的所有權。Strategic Management,1999(1).:解決知識員工沖突管理的良方[J].人才開發(fā),2004(12).[J].技術經濟與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會科學研究項目“跨文化企業(yè)的沖突管理和整合路徑研究”（項目編號：2006SK102）的部分成果。企業(yè)經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。一、知識型員工的特點知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。二、知識型員工的管理策略知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。與員工討論公司發(fā)展知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。討論和命令并重知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿去做事。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，、參與企業(yè)管理與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經濟的時代。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產生敵對情緒。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭