【正文】 時空環(huán)境下得到莫大的回報。在這些議題上，我是憑經驗做評論。大家都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國企業(yè)”，自然引人注目。我們進度落后，當時令人氣惱不已，想不到卻是天賜良機。容我再重復一次，我說的這些都是基于后見之明。他說，該銀行已來到死神門前，所以在他呼吁進行改造時，別人把他的話聽進去了；他們別無選擇。即使如此，這未必能實現(xiàn)!簡單說，我們正陷入進退兩難的境地。一位參加座談會的高級主管說：“取得一點控制的唯一方法，就是承認你失去控制。、百事可樂、3M、IDG和ABB等公司的高層管理人員都了解這點，可惜其他大公司、大型博物館或大型國家機關高層管理人員少有明白的。成功帶有失敗的種子在內。認真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。策劃只會礙手礙腳，而廣受歡迎的“文化轉型計劃”只是陷阱和妄想。但另一方面，從長時間的大數法則，重新把一個產業(yè)界定出局的勝算卻高得驚人。特納廣播公司和CNN及一般有線電視公司，都已在三大電視網身上撕扯出莫大的傷口。ICI的分裂或許預示全球化學工業(yè)將大舉重整結構和解體。而且，的確，如果你太早服用這帖藥(啊，“時機”真難以捉摸!)，或許在你還沒有變“紅”以前，就已經給毀了。這本書證明了一種深得我心的概念——就是各種現(xiàn)象的紊亂面是最重要的。因此，混沌理論無疑地會對氣象預測和醫(yī)學等活動有重大貢獻，讓我們知道此處的亂流為何會在彼處激起巨大的風暴，并解釋心臟機能中神秘的紊亂特質。以狹義、技術性觀點來看，他說得可能對。000名參賽者擲銅板決定勝負。到了這個地步，群眾開始集結觀看這些擲銅板專家驚人的能力。我得坦承自己也寫過類似的贊詞。事實上，所有資本主義經濟驚人的力量，尤其是美國的經濟，都是因為事情被安排得讓人摸不清其中脈絡究竟為何!那些為數眾多的成功企業(yè)家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業(yè)競賽中僥幸進入決賽的選手。置] 這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗所需的職權和資源；政治并未對試驗造成不必要限制；試驗成功便有大獎，但若試驗失敗，則有受到嚴懲的風險。對這位信仰堅定的經濟歷史學者來說，混亂就是歷史。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。也就是說，只要做好計劃，好事便等在后頭。史納茲教授所寫的《營銷策略：客戶驅動法》后，便埋首其中。of不過，當我回過頭去看哈耶克著作中的個人涂鴉時，馬上十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。哈耶克：雜亂無章便是訊息不管你喜不喜歡，要了解瘋狂世界中的創(chuàng)新，必須先回過頭談經濟學基礎知識。哈耶克在《致命的自負》中寫道：只有部分地區(qū)有少數獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。他們深信，只要偶爾回到原居住地，滿足這些需求即可，于是他們離開原來的群體，搬到鄰近地方，或者住到更遠處。但經過幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。交易的一方常會提供“豪華物品”，理由便在這里——這不表示交換的物品不是另一方的必需品。哈耶克發(fā)現(xiàn)，延展性貿易在農業(yè)時代之前即已存在，也就是約3萬年前的舊石器時代就有了。依哈耶克的說法，那里的社會首先接受了“一個人有權處理財產，因此允許個人發(fā)展緊密的商業(yè)關系”的觀念。此外，數以百萬計的人彼此互不認識，在沒有預先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動經濟和文明?！彼硎?，“延展性的(經濟)秩序，不是起于人類的設計或意圖，而是自發(fā)產生的”。”哈耶克堅稱，事實正好相反。意氣風發(fā)的無秩序狀態(tài)硅谷、中國臺灣、香港、廣東、好萊塢的經濟欣欣向榮，有許多要歸功于秩序的混亂。你可以在巴西利亞造個硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長，恐怕很難。分權之后，個人競相試驗，產生數量很多的“盲目變種”(即進化模式)；在這里面，一些事先難料但很有用的成果(叫做“選擇性保留”)偶爾會出現(xiàn)。毫無疑問，經濟學家和規(guī)劃人員不喜歡肆無忌憚的資本家。紐哈斯，或昨天的托馬斯延展性秩序是基于少數幾個至高無上的“法規(guī)”，也就是私有財產、合約的執(zhí)行效力。所有價值(交易)能夠產生，是靠無形事物或人際關系，而不是實體財產。(成功者很少事先知道自己會成功。(當然不能十分肯定必然如此，因為“選擇性保留”更靠運氣。相對地，合作普遍，或者因為政府扶植而欠缺競爭力的行業(yè)，則漸式微。日本有9家汽車制造商、15家電視機制造商、10家傳真機制造商，每一家公司在本國市場的占有率都不大，卻通過迅速升級，也有意愿進軍全球市場，因而在海外欣欣向榮。波特，《經濟學人》一提起邁克爾不過那是在他寫《國家競爭優(yōu)勢》之前的事。一國如能毫無保留地鼓勵國內業(yè)者相互競爭，則在國際市場往往有最好的表現(xiàn)。結果令人驚訝的是，他和哈耶克的結論相同，都公開表示，幾乎不受限制的市場力量才是值得重視的課題。他的結論是：“競爭優(yōu)勢是通過高度的地域化過程創(chuàng)造出來和維持下去的。一些“先進要素”，如數據通信、工程師和科學家人數、精密領域中的大學研究，才攸關經濟優(yōu)勢的大小。在這個過程中，他們的卓越產品不知不覺中取得了全球領導地位。同樣地，意大利輕工業(yè)的領導地位，是由相關家具工業(yè)的領導地位支撐起來的；反之亦然。比方說，“先進要素”中的大學研究方向，會因附近一些企業(yè)集中全力在少數幾個領域而改變。波特堅持嚴苛的反托拉斯執(zhí)法“有其必要”；要刺激國內競爭，沒有其他方法比這件事更重要。另外一些建議也激怒了幾乎每一個人。波特指出，知識產權的保證也可能做得過火。真是一派胡言。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。多浪費?話不能這么說。不少企業(yè)的確關門大吉，有些勉強生存，但生產出來的產品乏善可陳。美國汽車公司說，這個想法很聰明，但沒那么重要。也就是，通用汽車應搶在日產等日本汽車公司之前先毀滅自己。此役能夠成功，主要歸功于許多激進的中小型公司，以及一些競爭十分激烈、不講究紳士風度的大型公司，如英特爾。這些是不是離題太遠了?你可能要問：為什么會扯上基礎經濟學?在這個動蕩不安的時代里，本書所談最重要的觀念就是無拘無束的市場力量。他們見到官僚習氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應對。1967年，公司股票公開上市(諾米科斯仍是大股東)。喬治1987年以來營業(yè)額近乎倍增，美國本土以外的業(yè)務占營業(yè)收入的1/3左右。比方說，熱處理系統(tǒng)公司開發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設備和服務、航空熱處理服務；74%為熱電子所有，投資大眾持有其余股份。分家的動機喬治從都市內各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來的軟件公司，在這個以知識為基礎、講究流行的市場中，有哪個組織不是“靠研發(fā)起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財務狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時宜?！睂嵤┱J股權就是把這樣的判斷交給市場決定，赫索波洛斯指出，只要分析師了解公司的戰(zhàn)略，股票公開交易市場便會把研發(fā)投資納入考慮。不管有無貢獻，每個人得到的獎賞方式都相同?！焙账鞑逅钩姓J，公司分家，股票分開上市不是原創(chuàng)性觀念，但是熱電子所用的方法和傳統(tǒng)的做法不同。我們所用的方法恰好相反：‘如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長得比仍留在大公司里還要快——同時給管理團隊提供更大的激勵，把它經營成功?’”熱電子的高級主管承認，乍看之下，新的結構使母公司看起像是控股公司。”約翰赫索波洛斯說，熱電子“從沒有出售任何一個子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。但是子公司主管的薪酬結構鼓勵他們要采取更寬廣的眼光。另外，喬治母公司提供各式各樣的服務給分家出去的單位?！?言下之意，這種買賣很劃得來，也就是說帶有補貼意味。赫索波洛斯強調：“我十分相信公司規(guī)模小才好，但是小公司有很大的缺點，找不到大公司擁有的支持、財務和管理資源?！弊呱戏旨抑窡犭娮訄?zhí)行副總裁羅伯特但如果費用高達幾十萬美元，則會影響業(yè)務部或子公司的財務狀況，這時該構想就要根據更廣泛的因素做考慮。伍德說：“當成功的幾率相當高，而且看出發(fā)展新機會的業(yè)務形態(tài)時，就是股票公開上市的時候了。赫索波洛斯所說的，是“所需資金相當大，公司可能一年增長30%以上，管理人員素質也很好，能承受股票公開上市公司的工作壓力。約翰在熱電子高層職員費盡九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。他說：“從股東感受到的壓力，比來自管理層的壓力還大。他們會去做該做的事，因為大家都有持股”。他們把數字加起來，發(fā)現(xiàn)原來的X價值，其實是兩個X的價值。他們會失掉股份，但是可以退回原始的投資金額。今天的企業(yè)經營環(huán)境必須不斷創(chuàng)新，也要有能力立即掌握強大的市場力量。如果沒有這樣的變化，要拿什么東西去分家?大部分公司沒有許多新創(chuàng)企業(yè)。創(chuàng)始人兼CEO哈維”他抨擊美國的大企業(yè)沒能把“晶體管、UNIX操作系統(tǒng)、精簡指令集運算、相關數據庫……使用簡易的個人電腦”實現(xiàn)商業(yè)化。我們不妨看看泰克內科隆的做法!瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創(chuàng)業(yè)家，方法是讓他們同時接觸創(chuàng)新的源頭和最后的使用者。泰克內科隆目前平均每年有三四個新創(chuàng)企業(yè)。”瓦格納也堅信獎賞有其必要：“所有的獎勵應該在績效出現(xiàn)后才給，不是還沒看到績效就給。瓦格納說：“初期的重點放在營銷上，讓創(chuàng)業(yè)家立即接觸創(chuàng)新的使用者。比方說，瓦格納和公司員工會設法“‘撮合’每個新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家和有關的學界人士；學者會成為新企業(yè)的‘學界主角’”。魚與熊掌可以兼得以上介紹的三種模式，是“魚與熊掌兼得”的最佳例子。我們也找不到理由，說EDS和熱電子的模式不能應用在通用汽車的汽車部門。大舉投入市場的戰(zhàn)略讓市場去決定。我相信，不管什么行業(yè)，都應該采用這類模式?？涞录夹g一開發(fā)出有意思的技術、定案、準備在公司內部經常性使用時，也會把新技術授權、賣給任何想要的人——包括主要競爭對手在內!其理由很簡單：今天沒有所謂的“專用”技術。太陽微系統(tǒng)公司的做法也相同，因為出售最新技術而獲利匪淺?！督洕鷮W人》1989年報道：“太陽微系統(tǒng)的經理人認為，專用科技會使企業(yè)松懈下來?，F(xiàn)在，就等進攻市場的號角響起。沒錯，他們的產品有些剛上市不久，可是所用的核心技術已有40年悠久歷史!他們在開什么玩笑?”少數幾家公司了解其中秘密，太陽微系統(tǒng)公司便是一例。豪特(見兩人合著的《與時間賽跑》)：“我們?yōu)槭裁匆雀偁帉κ謸屜热プ?”但是巴茨承認，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強的做法是“全新的概念……我們已證明，這么做可以賺錢”。這需要破斧沉舟的決心。而且，梅斯特說得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。如果產品或服務賣不出去，我建議賣掉或關掉內部單位。T等越來越多公司都采用這種戰(zhàn)略。在“擺脫層級”部分中，我們提到MCI不生產任何產品——這是出于自己的選擇。而這也是本章所要傳達的訊息。3 強大的小魚：德國中型企業(yè)（本章字數：16811 更新時間：2007210 15:43:36）百余年來支配先進國家的經濟重心有了急劇轉變，大型企業(yè)呈現(xiàn)轉為中型企業(yè)之勢。西蒙，《德國中型巨人給我們的教訓》，《哈佛商業(yè)評論》近來在美國引發(fā)有關企業(yè)戰(zhàn)略的爭論時，我們常本能地問：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內容精辟或見解愚不可及者皆有之。然而你看不到坊間有任何書籍，甚至書中少數章節(jié)專門討論德國式管理。000大企業(yè)中，美國占353家，日本有345家上榜，德國僅有30家入列。伍斯特1990年12月在德國慕尼黑主持“認識德國中型企業(yè)”研討會，我也參加了?；瘜W品市場有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。德國1990年紡織品輸出110億美元，比第二位的香港多1/3。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場。這套設備問世5年來，已占有歐洲5成市場，并在美國攻下一成的市場占有率。不論是市場經濟或社會市場經濟，最足取的就是絕無官僚習氣，重視競爭的中型企業(yè)。/其中一輛推土車上坐著一個可拆卸的司機玩偶，另外還有一個修路工人。其他的玩具組合，包括綜合農場景象、撐起的馬戲團表演帳篷、各式水上活動，例如沖浪高手、潛水者、裝載潛水設備的橡皮筏；極地探險設備，包括雪車、探險者使用的帳篷，加上一位滿臉胡子的探險者；還有太空探險的情景，一艘海盜船，當然也少不了牛仔和印第安人。布蘭茲塔特的睿智領導下，有了全新的經營風貌（喬布蘭公司名稱取自布蘭茲塔特前任家族領導人喬治200位。通過子公司或經銷商，喬布蘭公司的產品營銷四十余國，在國外的知名度甚至超過國內。在亞洲市場呢?他說：“生意還差得遠，實在搞不懂。1991年5月，布蘭茲塔特身著一般德國人很少穿的開領襯衫，和我坐在他裝潢新穎的辦公室里。毫無疑問他選擇了一個艱辛的行業(yè)和人競爭?！辈继m茲塔特承認：“乍聽之下我好像在說教，但是如果要制造好產品，就必須為玩具和孩子設想，不能只想到銷售量。玩物公司擁有約4激發(fā)兒童的想象力漢斯布蘭茲塔特談過后，還是被錄用了。通過這種方式，兩人逐漸相互尊重。他可以創(chuàng)造新點子，新故事，新的互動關系。他逐漸削薄塑料模的表層，制作一只短腿長身的德國獵犬模型，是該公司冬季即將推出的新品。玩物公司計劃的核心是一尊氣勢逼人的4寸高人像，但并未顯出特殊的氣質。他們玩過三次，就會丟到一旁，跑出店外。玩物的玩偶有很多種扭轉方式，往另一個平面扭轉很簡單：你可以把一個玩物玩偶折成坐姿，但是不可把兩腿分開調整。幾分鐘后他又開口：“兒童喜歡單純的東西，你我都不了解他們的想法。這些迷你組合玩具都是更大型組合玩具的部分搭配玩具，例如前面說過的建筑工地、馬戲團等大型組合玩具。該怎么做呢?通常他們會走進世界各地的商店，瞧瞧店里賣些什么，先買一些樣品回來。小孩玩單項個人奧運組合玩具，容易覺得厭倦。‘這件玩具需要更多特色。布蘭茲塔特回憶說：“玩具反斗城的業(yè)務員表示：‘我們要這個、那個、那個……’整套組件他們只挑選10或15種?！保ㄊ聦嵣?，玩物規(guī)定，包括店面最小的專賣店在內，若要在店里陳售玩物的玩具，至少要賣有54個套件的組合玩具。我問大型零售商的采購代表：‘有沒有顧客到你們店里，拿出一張紙，上面記著一些玩具組件的編號，想買幾種特定的玩具?’他說：‘從來沒有。如果買不到所要的特定組件，通常轉頭就走。但是如何維持他們的理念，并延續(xù)下去?答案之一