【正文】 往瞧不起的公司看齊——惠普、蘋果、太陽微系統(tǒng)、戴爾，等等。在這些議題上，我是憑經(jīng)驗(yàn)做評(píng)論。商界人士比較愛用的字眼，是“時(shí)機(jī)”，而非“運(yùn)氣”，因?yàn)槟锹犉饋碜屓擞X得，你或許在成功上至少扮演一個(gè)小角色。大家都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國企業(yè)”，自然引人注目?！蹦切淖髡叨际俏液苁斓耐校麄冓s在我和鮑勃我們進(jìn)度落后，當(dāng)時(shí)令人氣惱不已，想不到卻是天賜良機(jī)。如果這些主意是由一位教授提出，那就甭提了。容我再重復(fù)一次，我說的這些都是基于后見之明。1989年，《財(cái)富》雜志引述大陸銀行董事長湯姆他說，該銀行已來到死神門前，所以在他呼吁進(jìn)行改造時(shí)，別人把他的話聽進(jìn)去了；他們別無選擇。他回信說：謝謝你的來函。即使如此，這未必能實(shí)現(xiàn)!簡(jiǎn)單說，我們正陷入進(jìn)退兩難的境地。然而，要永續(xù)經(jīng)營，就必須積極設(shè)法摧毀自己創(chuàng)建的成果。一位參加座談會(huì)的高級(jí)主管說：“取得一點(diǎn)控制的唯一方法，就是承認(rèn)你失去控制。(當(dāng)然啦，毛澤東本人也辦不到，但那仍是很高明的想法——而且很中肯。、百事可樂、3M、IDG和ABB等公司的高層管理人員都了解這點(diǎn)，可惜其他大公司、大型博物館或大型國家機(jī)關(guān)高層管理人員少有明白的。成功是運(yùn)氣使然。成功帶有失敗的種子在內(nèi)。能在百老匯長年演出的節(jié)目少之又少。認(rèn)真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。你或許能在成功之后存活下來，但不可能再那么生趣盎然。策劃只會(huì)礙手礙腳，而廣受歡迎的“文化轉(zhuǎn)型計(jì)劃”只是陷阱和妄想。怎么做?下列幾點(diǎn)或許有用，接下來幾章會(huì)更詳細(xì)討論：（1）激烈地投入市場(chǎng)戰(zhàn)略(把企業(yè)單位丟入自由奔放的市場(chǎng)中接受磨煉)；（2）自發(fā)性解體(在突襲者來襲之前先“自我突襲”)；（3）從公司內(nèi)部改造；（4）大量引進(jìn)外人；（5）毀滅總部；（6）“反垂直整合”(把幾乎一切業(yè)務(wù)發(fā)包出去)；（7）別聽顧客的話(或者說，聽聽就好，別太認(rèn)真——稍后會(huì)回頭解釋這點(diǎn))。但另一方面，從長時(shí)間的大數(shù)法則，重新把一個(gè)產(chǎn)業(yè)界定出局的勝算卻高得驚人。報(bào)業(yè)也被《今日美國》有效的直銷廣告扯離了根基。特納廣播公司和CNN及一般有線電視公司，都已在三大電視網(wǎng)身上撕扯出莫大的傷口。AMR以運(yùn)用信息的高超效率，已重新改造了航空業(yè)。ICI的分裂或許預(yù)示全球化學(xué)工業(yè)將大舉重整結(jié)構(gòu)和解體。在公司內(nèi)部，唯一可能制勝的想法，就是讓重新定義者——那個(gè)討厭的惡棍——我行我素，即使他們可能摧毀今天表現(xiàn)最好的產(chǎn)品(他們那么做，不妨一笑置之)。而且，的確，如果你太早服用這帖藥(啊，“時(shí)機(jī)”真難以捉摸!)，或許在你還沒有變“紅”以前，就已經(jīng)給毀了。真難啊!提防自稱萬事通的假先知我對(duì)詹姆斯這本書證明了一種深得我心的概念——就是各種現(xiàn)象的紊亂面是最重要的。如今混沌理論家暗示，“初始時(shí)的小變化”可能產(chǎn)生巨大的后果。因此，混沌理論無疑地會(huì)對(duì)氣象預(yù)測(cè)和醫(yī)學(xué)等活動(dòng)有重大貢獻(xiàn)，讓我們知道此處的亂流為何會(huì)在彼處激起巨大的風(fēng)暴，并解釋心臟機(jī)能中神秘的紊亂特質(zhì)。更要留神這種理論的信徒提議馬上把理論應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略上。以狹義、技術(shù)性觀點(diǎn)來看，他說得可能對(duì)。以下摘自《華爾街漫步》，經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯頓000名參賽者擲銅板決定勝負(fù)。不出所料，250人擲出正面。到了這個(gè)地步，群眾開始集結(jié)觀看這些擲銅板專家驚人的能力。畢竟，1我得坦承自己也寫過類似的贊詞。這種需求永遠(yuǎn)存在、無法抑制，使我們有了洞穴壁畫、希臘神話、牛頓物理學(xué)、量子力學(xué)，和現(xiàn)在的混沌理論。事實(shí)上，所有資本主義經(jīng)濟(jì)驚人的力量，尤其是美國的經(jīng)濟(jì)，都是因?yàn)槭虑楸话才诺米屓嗣磺迤渲忻}絡(luò)究竟為何!那些為數(shù)眾多的成功企業(yè)家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業(yè)競(jìng)賽中僥幸進(jìn)入決賽的選手。此刻，無論如何，試圖耗費(fèi)時(shí)日去研究70年前祖父如果改變一件什么事，就能使你今天早上免去花盆砸頂之災(zāi)。置] 2 最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定（本章字?jǐn)?shù)：15480 更新時(shí)間：2007210 15:42:20）主要因素是獨(dú)立自主、試驗(yàn)、多元化。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗(yàn)所需的職權(quán)和資源；政治并未對(duì)試驗(yàn)造成不必要限制；試驗(yàn)成功便有大獎(jiǎng)，但若試驗(yàn)失敗，則有受到嚴(yán)懲的風(fēng)險(xiǎn)。羅森伯格與伯澤爾，《西方致富之路》我越來越清楚地發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)亂七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，只有讓企業(yè)每個(gè)單位充分接受市場(chǎng)洗禮，才會(huì)提高企業(yè)存活甚至表現(xiàn)卓越的幾率。對(duì)這位信仰堅(jiān)定的經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)者來說，混亂就是歷史。他把全球經(jīng)濟(jì)稱做是“宇宙間最復(fù)雜的結(jié)構(gòu)”——其本質(zhì)無從理解。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。我看了哈耶克的一些文章，便下定決心，不再茍同秩序所能發(fā)揮的力量。也就是說，只要做好計(jì)劃，好事便等在后頭。這正是麥迪遜大街、好萊塢、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。史納茲教授所寫的《營銷策略：客戶驅(qū)動(dòng)法》后，便埋首其中。波特三個(gè)“類型戰(zhàn)略”的是與非：PIMS(指市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤沖擊，profitofstrategies)資料庫的優(yōu)劣等。不過，當(dāng)我回過頭去看哈耶克著作中的個(gè)人涂鴉時(shí)，馬上十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。相反，該書每一頁談的都是完美的計(jì)劃，加上一點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查，便有可能征服市場(chǎng)。哈耶克：雜亂無章便是訊息不管你喜不喜歡，要了解瘋狂世界中的創(chuàng)新，必須先回過頭談經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)。哈耶克很早以前便認(rèn)為傳統(tǒng)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)思想不對(duì)。哈耶克在《致命的自負(fù)》中寫道：只有部分地區(qū)有少數(shù)獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。供給充足的地點(diǎn)少之又少，而且很有可能被人永久定居，并設(shè)法防衛(wèi)、抵御入侵者。他們深信，只要偶爾回到原居住地，滿足這些需求即可，于是他們離開原來的群體，搬到鄰近地方，或者住到更遠(yuǎn)處。有些物品即使只占消費(fèi)量的一小部分，如果不引進(jìn)，早期移居他處的人還是無法生存，更別說幸福生活了。但經(jīng)過幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。為了取得特殊的物品，想進(jìn)入原來居住地的訪客必須攜帶禮物，以表達(dá)善意，并滿足對(duì)方居民的欲望，才可獲準(zhǔn)進(jìn)入。交易的一方常會(huì)提供“豪華物品”，理由便在這里——這不表示交換的物品不是另一方的必需品。從親友間相互饋贈(zèng)，轉(zhuǎn)變到較無親屬關(guān)系的主“客”往來，以及按物品相對(duì)稀有性決定其價(jià)值而交換特定物品的過程，毫無疑問相當(dāng)緩慢。哈耶克發(fā)現(xiàn)，延展性貿(mào)易在農(nóng)業(yè)時(shí)代之前即已存在，也就是約3萬年前的舊石器時(shí)代就有了。他宣稱，私有財(cái)產(chǎn)是其后所有發(fā)展的準(zhǔn)繩，也是有組織的貿(mào)易行為，以及從孤立的野蠻小部落轉(zhuǎn)變?yōu)閺V布、相互依賴的現(xiàn)代文明的基礎(chǔ)。依哈耶克的說法，那里的社會(huì)首先接受了“一個(gè)人有權(quán)處理財(cái)產(chǎn)，因此允許個(gè)人發(fā)展緊密的商業(yè)關(guān)系”的觀念。一個(gè)人有權(quán)處理自己的資產(chǎn)后，便能依據(jù)個(gè)人的選擇，決定要不要和另一人往來(這是分權(quán)的最基本定義)。此外，數(shù)以百萬計(jì)的人彼此互不認(rèn)識(shí)，在沒有預(yù)先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和文明。因此，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的過程并不理性，而且不能用中央計(jì)劃和控制的手段去應(yīng)付?！彼硎荆把诱剐缘?經(jīng)濟(jì))秩序，不是起于人類的設(shè)計(jì)或意圖，而是自發(fā)產(chǎn)生的”。但是哈耶克指出，這三個(gè)特質(zhì)是可以探討的現(xiàn)代科學(xué)假設(shè)的定義基礎(chǔ)。”哈耶克堅(jiān)稱，事實(shí)正好相反。無政府狀態(tài)本身導(dǎo)致了多元化發(fā)展，直接造成了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)“秩序”。意氣風(fēng)發(fā)的無秩序狀態(tài)硅谷、中國臺(tái)灣、香港、廣東、好萊塢的經(jīng)濟(jì)欣欣向榮，有許多要?dú)w功于秩序的混亂。正由于秩序無存，才能使各種機(jī)會(huì)間“產(chǎn)生”數(shù)量龐大的連接。你可以在巴西利亞造個(gè)硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長，恐怕很難。另一方面，正由于這些法規(guī)不講人情，自由才能最大化。分權(quán)之后，個(gè)人競(jìng)相試驗(yàn)，產(chǎn)生數(shù)量很多的“盲目變種”(即進(jìn)化模式)；在這里面，一些事先難料但很有用的成果(叫做“選擇性保留”)偶爾會(huì)出現(xiàn)。經(jīng)由私人擁有的財(cái)產(chǎn)分權(quán)控制資源，比中央指導(dǎo)產(chǎn)生和利用的信息要多”。毫無疑問，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和規(guī)劃人員不喜歡肆無忌憚的資本家。喬布斯、泰德紐哈斯，或昨天的托馬斯卡內(nèi)基等破壞穩(wěn)定的人立足之地。延展性秩序是基于少數(shù)幾個(gè)至高無上的“法規(guī)”，也就是私有財(cái)產(chǎn)、合約的執(zhí)行效力。多樣化(競(jìng)爭(zhēng)和分權(quán)的結(jié)果）又是發(fā)現(xiàn)新事物和創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵。所有價(jià)值(交易)能夠產(chǎn)生，是靠無形事物或人際關(guān)系，而不是實(shí)體財(cái)產(chǎn)。比方說，中間商就比生產(chǎn)者重要。(成功者很少事先知道自己會(huì)成功。)分散處理信息是延展性秩序的關(guān)鍵。(當(dāng)然不能十分肯定必然如此，因?yàn)椤斑x擇性保留”更靠運(yùn)氣。邁克爾相對(duì)地，合作普遍，或者因?yàn)檎鲋捕啡备?jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，則漸式微。他們錯(cuò)了。日本有9家汽車制造商、15家電視機(jī)制造商、10家傳真機(jī)制造商，每一家公司在本國市場(chǎng)的占有率都不大，卻通過迅速升級(jí)，也有意愿進(jìn)軍全球市場(chǎng)，因而在海外欣欣向榮。日本通產(chǎn)省每次想要整頓工業(yè)界(如汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、機(jī)械工具業(yè))，總是無功而返。波特，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》一提起邁克爾哈佛大學(xué)教授波特把企業(yè)戰(zhàn)略思潮推到巔峰，因而名揚(yáng)四海。不過那是在他寫《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》之前的事。但是波特的權(quán)威著作可以濃縮成幾個(gè)字：“激烈的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)”。一國如能毫無保留地鼓勵(lì)國內(nèi)業(yè)者相互競(jìng)爭(zhēng)，則在國際市場(chǎng)往往有最好的表現(xiàn)。波特詳盡地研究丹麥、意大利、韓國、新加坡、瑞典、瑞士、英國的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情形，當(dāng)然還包括日本、德國、美國。結(jié)果令人驚訝的是，他和哈耶克的結(jié)論相同，都公開表示，幾乎不受限制的市場(chǎng)力量才是值得重視的課題。波特發(fā)現(xiàn)，少數(shù)幾個(gè)國家主控了某行業(yè)或其中的重要部分。他的結(jié)論是：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是通過高度的地域化過程創(chuàng)造出來和維持下去的。第一種力量是“要素條件”。一些“先進(jìn)要素”，如數(shù)據(jù)通信、工程師和科學(xué)家人數(shù)、精密領(lǐng)域中的大學(xué)研究，才攸關(guān)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的大小。拿日本電視機(jī)產(chǎn)銷成功為例，美國的電視機(jī)產(chǎn)量明顯領(lǐng)先，但是日本的需求因幾個(gè)理由而起飛，市場(chǎng)在美國之前趨于飽和。在這個(gè)過程中，他們的卓越產(chǎn)品不知不覺中取得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位。拿意大利鞋業(yè)獨(dú)步全球來說，最終產(chǎn)品(鞋子)的優(yōu)勢(shì)，要靠同樣強(qiáng)大的皮革加工、皮革生產(chǎn)機(jī)械同樣地，意大利輕工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由相關(guān)家具工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位支撐起來的；反之亦然。波特堅(jiān)稱，除非四種力量全部湊齊，否則極少數(shù)行業(yè)能崛起為全球霸主。比方說，“先進(jìn)要素”中的大學(xué)研究方向，會(huì)因附近一些企業(yè)集中全力在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而改變。最后，激烈的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)鼓勵(lì)“相關(guān)和支持性行業(yè)”，并施加很大的壓力要求他們升級(jí)。波特堅(jiān)持嚴(yán)苛的反托拉斯執(zhí)法“有其必要”；要刺激國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，沒有其他方法比這件事更重要。他說，替艱困工業(yè)“紓困”是十分荒謬的，因?yàn)檫@樣的措施很少能使情況好轉(zhuǎn)。另外一些建議也激怒了幾乎每一個(gè)人。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。波特指出，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保證也可能做得過火?？偠灾?，波特所有的建議都使市場(chǎng)發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應(yīng)該會(huì)舉雙手贊成。真是一派胡言。這一陣子，各大學(xué)院?？赡苄枰酶嗟墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)執(zhí)行更偉大的試驗(yàn)，但是毫無疑問，不少人從事的是破壞別人的觀念，并以決定性的研究成果取而代之。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。正如“破壞”一詞所顯示的，不管是在大學(xué)院校，還是在半導(dǎo)體或冷飲市場(chǎng)，還是在公司內(nèi)部，這樣的競(jìng)爭(zhēng)看起來并不賞心悅目。多浪費(fèi)?話不能這么說。我們或許可以這么說：由于鐵路業(yè)者激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國的鐵路建設(shè)才能縮短1/4個(gè)世紀(jì)完成。不少企業(yè)的確關(guān)門大吉，有些勉強(qiáng)生存，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品乏善可陳。不講究全球化的20世紀(jì)50年代，美國汽車業(yè)驕矜自得，后來因破壞性競(jìng)爭(zhēng)才覺醒；這股競(jìng)爭(zhēng)力量正是來自外部。美國汽車公司說，這個(gè)想法很聰明，但沒那么重要?？蓱z的美國三大汽車公司，未能更迅速地在公司內(nèi)部認(rèn)真地推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。也就是，通用汽車應(yīng)搶在日產(chǎn)等日本汽車公司之前先毀滅自己。激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的智能芯片等于美國的成功有人說，美國正“重振”半導(dǎo)體業(yè)的雄風(fēng)。此役能夠成功，主要?dú)w功于許多激進(jìn)的中小型公司，以及一些競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、不講究紳士風(fēng)度的大型公司，如英特爾。格魯夫)鞭策之下，加緊努力。這些是不是離題太遠(yuǎn)了?你可能要問：為什么會(huì)扯上基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)?在這個(gè)動(dòng)蕩不安的時(shí)代里，本書所談最重要的觀念就是無拘無束的市場(chǎng)力量。但是談到組織的設(shè)計(jì)，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過明天及日后的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)時(shí)，這些“事實(shí)”都被丟到了腦后。他們見到官僚習(xí)氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應(yīng)對(duì)。赫索波洛斯拿到麻省理工學(xué)院的機(jī)械工程博士學(xué)位，向朋友彼得1967年，公司股票公開上市(諾米科斯仍是大股東)。000多人，總盈利中，用于研發(fā)的比率高達(dá)8%。喬治只要其中任何一項(xiàng)行得通，我們就能賺錢。1987年以來營業(yè)額近乎倍增，美國本土以外的業(yè)務(wù)占營業(yè)收入的1/3左右。在一個(gè)日益龐大的公司中，為了保持創(chuàng)業(yè)精神恒久如新，赫索波洛斯不斷把相當(dāng)大的小股分離出去自立公司。比方說，熱處理系統(tǒng)公司開發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設(shè)備和服務(wù)、航空熱處理服務(wù)；74%為熱電子所有，投資大眾持有其余股份。在熱電子企業(yè)集團(tuán)中，熱醫(yī)學(xué)公司顯得相當(dāng)獨(dú)特，因?yàn)樗膊粩喟炎庸痉蛛x出去給投資大眾持有，例如熱心臟系統(tǒng)公司生產(chǎn)氣動(dòng)和電動(dòng)心臟輔助裝置(熱電子和熱醫(yī)學(xué)公司共同擁有55%的股份)。分家的動(dòng)機(jī)喬治他的座右銘是“讓市場(chǎng)決定”。從都市內(nèi)各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來的軟件公司，在這個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)、講究流行的市場(chǎng)中，有哪個(gè)組織不是“靠研發(fā)起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財(cái)務(wù)狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時(shí)宜。這樣的業(yè)務(wù)部創(chuàng)造了價(jià)值，可是你又怎么去衡量?高層管理人員如何獎(jiǎng)勵(lì)這樣的表現(xiàn)?赫索波洛斯是這么說的：“你能想象，盈余下降50%(原因是研發(fā)支出龐大)的業(yè)務(wù)部，我把獎(jiǎng)金加倍，而盈余增加50%的業(yè)務(wù)部，卻獎(jiǎng)金減半?！睂?shí)施認(rèn)股權(quán)就是把這樣的判斷交給市場(chǎng)決定，赫索波洛斯指出，只要分析師了解公司的戰(zhàn)略，股票公開交易市場(chǎng)便會(huì)把研發(fā)投資納入考慮。但是到了80年代初，熱電子的成長和多元化經(jīng)營已到某一程度，認(rèn)股權(quán)的獎(jiǎng)賞措施和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)性變?nèi)?。不管有無貢獻(xiàn)，每個(gè)人得到的獎(jiǎng)賞方式都相同。這一來，便有新形態(tài)的管理結(jié)構(gòu)?！焙账鞑逅钩姓J(rèn)，公司分家，股票分開上市不是原創(chuàng)性觀念，但是熱電子所用的方法和傳統(tǒng)的做法不同。以前從沒有公司這樣試過，據(jù)我所知，其他公司到目前