【正文】 關(guān)鍵因素之一是，約1/3賣給內(nèi)部使用者，1/3賣給國內(nèi)競爭對手，1/3賣給全球競爭對手，好壞零部件部門完全暴露在外部的風(fēng)雨之中?！痹凇皵[脫層級”部分中討論過這樣的戰(zhàn)略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團(tuán)現(xiàn)在都這么做。如果產(chǎn)品或服務(wù)賣不出去，我建議賣掉或關(guān)掉內(nèi)部單位。強(qiáng)迫各支持性職能需有“優(yōu)異的競爭力”，允許甚至鼓勵接近市場的單位向外部供應(yīng)商采購任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。這點(diǎn)和前一點(diǎn)是一體兩面。大西洋貝爾和ATamp。T等越來越多公司都采用這種戰(zhàn)略。兩家公司創(chuàng)立了無數(shù)獨(dú)立自主性強(qiáng)的接近市場單位。這些單位獲準(zhǔn)甚至獲得鼓勵向“最好”的供應(yīng)源購買產(chǎn)品和服務(wù)，而不管能不能向內(nèi)部單位買到這些產(chǎn)品服務(wù)。廣泛外包。在“擺脫層級”部分中，我們提到MCI不生產(chǎn)任何產(chǎn)品——這是出于自己的選擇。MCI規(guī)模小、能力強(qiáng)的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商(不拘大小、不拘來自何處)而設(shè)的。任何廠商只要能提供好東西上MCI網(wǎng)絡(luò)，讓MCI對客戶提供更好、更快的服務(wù)，都可成為MCI的承包商。MCI認(rèn)為，在市場上經(jīng)常買得到最新的創(chuàng)新性產(chǎn)品和技術(shù)，不勞自己設(shè)立研發(fā)或電腦單位。而這也是本章所要傳達(dá)的訊息。[置頂返回目錄] 3 強(qiáng)大的小魚：德國中型企業(yè)（本章字?jǐn)?shù)：16811 更新時間：2007210 15:43:36）百余年來支配先進(jìn)國家的經(jīng)濟(jì)重心有了急劇轉(zhuǎn)變，大型企業(yè)呈現(xiàn)轉(zhuǎn)為中型企業(yè)之勢。——彼得德魯克，《未來趨勢：1990年及以后》在企業(yè)成功和科技突破引起各方熱烈報道的背后，深埋著鮮為人知的全球競爭力智慧來源，那就是德國的中型企業(yè)?！諣柭髅桑兜聡行途奕私o我們的教訓(xùn)》，《哈佛商業(yè)評論》近來在美國引發(fā)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的爭論時，我們常本能地問：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內(nèi)容精辟或見解愚不可及者皆有之。日本企業(yè)的經(jīng)營之道確實(shí)有值得效法之處(反之亦然)。但是德國又如何?這是大約4年前我開始產(chǎn)生的疑問。一方面，盡管德國的工資水準(zhǔn)奇高，每周工時較短，出口成績?nèi)詣龠^日本(以平均每人出口額比較，德國的出口表現(xiàn)更勝于美國)。然而你看不到坊間有任何書籍，甚至?xí)猩贁?shù)章節(jié)專門討論德國式管理。尤有甚者，找不出幾家聽說過的德國公司。1989年《商業(yè)周刊》評選的全球1000大企業(yè)引起我的深思：全球1000大企業(yè)中，美國占353家，日本有345家上榜，德國僅有30家入列。真的嗎?德國中型企業(yè)以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1000大名單。英國的馬克思伍斯特1990年12月在德國慕尼黑主持“認(rèn)識德國中型企業(yè)”研討會，我也參加了。我往后的研究促使一家公共電視臺在1992年5月推出“德國中型企業(yè)”報道，題目是：德國對質(zhì)量的堅(jiān)持。通過這些報道，我見識了不少鮮為人知的德國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。綜合爐和其他高價位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司?；瘜W(xué)品市場有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。紡織品也有。提到紡織品，你可能馬上想到“中國香港”。但是，全世界最大的紡織品出口國，到目前仍是德國。德國1990年紡織品輸出110億美元，比第二位的香港多1/3?！渡虡I(yè)周刊》發(fā)現(xiàn)德國還有其他超小型產(chǎn)品在全球居于領(lǐng)先地位：——巴斯公司生產(chǎn)烘焙可可豆的機(jī)器。巴斯公司CEO卡爾邁斯波茨查克熱衷發(fā)明新技術(shù)。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場?！渡虡I(yè)周刊》報道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國中型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略：在小但營養(yǎng)充足的池子養(yǎng)大魚。班瑟公司生產(chǎn)電影攝影師使用的高科技座椅，是全球最先推出電腦控制的攝影師專用椅。它利用電腦設(shè)定，配合攝影師需要，可控制椅子自動移動。這套設(shè)備問世5年來，已占有歐洲5成市場，并在美國攻下一成的市場占有率。德國人很審慎地指出，他們的經(jīng)濟(jì)形態(tài)是“社會市場經(jīng)濟(jì)”，不是市場經(jīng)濟(jì)，意指德國是福利健全的國家，而德國大型企業(yè)的經(jīng)營情況比美國大企業(yè)穩(wěn)定。但是，隨著歐洲逐漸展開全面整合，德國人必須重新思考經(jīng)濟(jì)政策。結(jié)果德國超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報道，德國巨型企業(yè)代表西門子公司所屬300個營運(yùn)部門，有200個部門出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。不論是市場經(jīng)濟(jì)或社會市場經(jīng)濟(jì)，最足取的就是絕無官僚習(xí)氣，重視競爭的中型企業(yè)。德國中型企業(yè)很少接受政府直接補(bǔ)貼或來自金融市場的支持，現(xiàn)在已成為所有人的典范。走訪當(dāng)?shù)赝婢吖S或工具機(jī)制造廠，就可以了解德國中型企業(yè)成功的理由。喬布蘭/玩物：產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品一個明確的訊息是，公司的產(chǎn)品范圍、顧客基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)“單純化”，就是公司制勝的關(guān)鍵?！溈襄a公司岡特羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國中型企業(yè)的研究報告玩物公司1990年和1991年的產(chǎn)品目錄第12頁和第13頁，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。其中一輛推土車上坐著一個可拆卸的司機(jī)玩偶，另外還有一個修路工人。德國人一點(diǎn)都不疏忽細(xì)節(jié)，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國際標(biāo)準(zhǔn)的施工安全指示標(biāo)志及其他安全設(shè)施。甚至可以看到營造公司主管使用的臨時工務(wù)所，加上一位交通運(yùn)輸測量員。接下的兩頁內(nèi)容是救護(hù)設(shè)備：一輛救護(hù)車，內(nèi)有救護(hù)人員、輪椅和救護(hù)用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機(jī)；海岸巡邏隊(duì)的救護(hù)艇；一家醫(yī)院，包括一間手術(shù)室，內(nèi)有三位醫(yī)療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房內(nèi)還有一位訪客。其他的玩具組合，包括綜合農(nóng)場景象、撐起的馬戲團(tuán)表演帳篷、各式水上活動，例如沖浪高手、潛水者、裝載潛水設(shè)備的橡皮筏；極地探險設(shè)備，包括雪車、探險者使用的帳篷，加上一位滿臉胡子的探險者；還有太空探險的情景，一艘海盜船，當(dāng)然也少不了牛仔和印第安人。玩物公司的母公司喬布蘭公司1876年在德國紐倫堡附近的辛道夫小鎮(zhèn)成立時，情況并不是這樣子。喬布蘭公司最初生產(chǎn)各式金屬沖壓消費(fèi)品和工業(yè)品，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后改為制造金屬玩具（例如電話機(jī)和收銀機(jī)）。玩物公司極為成功的一系列產(chǎn)品是在1973年推出的，在第四代家族領(lǐng)導(dǎo)人霍爾斯特布蘭茲塔特的睿智領(lǐng)導(dǎo)下，有了全新的經(jīng)營風(fēng)貌（喬布蘭公司名稱取自布蘭茲塔特前任家族領(lǐng)導(dǎo)人喬治布蘭茲塔特）。該公司1991年?duì)I業(yè)額超過25億美元，有2000名員工，其中德國本土有1200位。最大的工廠位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名員工；另一處擁有500名員工的大工廠設(shè)在馬爾他。玩物這家超級中型企業(yè)的名頭猶如國際巨星般響亮。玩物的出口銷售占全部營收的一半左右。通過子公司或經(jīng)銷商，喬布蘭公司的產(chǎn)品營銷四十余國，在國外的知名度甚至超過國內(nèi)。例如，玩物新推出的馬戲團(tuán)玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎。然而，外銷市場并未所向披靡。布蘭茲塔特承認(rèn)，該公司的產(chǎn)品在美國遇到一些挫折。在亞洲市場呢?他說：“生意還差得遠(yuǎn)，實(shí)在搞不懂?！币话愣?，德國企業(yè)在亞洲市場的銷售一直不太成功。德國、美國或其他國家普通商店的陳列架上，難得看到玩物公司的產(chǎn)品。只有在高級專賣店才看得到，例如美國的Schwarz百貨、英國的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國巴黎的春天百貨。1991年5月，布蘭茲塔特身著一般德國人很少穿的開領(lǐng)襯衫，和我坐在他裝潢新穎的辦公室里。我們準(zhǔn)備做電視錄像采訪。他并沒有被我們四周擺滿的各種大型高科技設(shè)備嚇到。他永遠(yuǎn)精神煥發(fā)；他時而揮手在空中畫圖，時而隨手抓一張紙畫出靈感，閃爍出無比自信的眼神，和想象中的玩具企業(yè)家相差不多。毫無疑問他選擇了一個艱辛的行業(yè)和人競爭。布蘭茲塔特采取傳統(tǒng)德國中型企業(yè)的手段出擊，他有清晰透徹的經(jīng)營理念，而且重視產(chǎn)品的優(yōu)越質(zhì)量，正如他在許多場所標(biāo)示的：“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品?！辈继m茲塔特說：“在美國，主管會大聲叫喊：今年的生意太好了，獲利好得不得了。但是我們的理念不同，其中之一就是長期注重質(zhì)量。”布蘭茲塔特承認(rèn)：“乍聽之下我好像在說教，但是如果要制造好產(chǎn)品，就必須為玩具和孩子設(shè)想，不能只想到銷售量。”玩具的設(shè)計固然重要，但非全部。布蘭茲塔特和其他德國中型企業(yè)一樣，在制造方面的投資不遺余力。首先，也是最重要的，就是模具制造的工藝和技術(shù)精密度。玩物公司擁有約4500種模具，價值不下1億美元。工廠設(shè)備包括許多高科技注模機(jī)，可制造1萬多種不同零件，顏色多達(dá)350種，每年用于組合約6000萬套玩具。激發(fā)兒童的想象力漢斯貝克，也是我能完成本書應(yīng)特別感謝的對象之一，他學(xué)習(xí)木工多年，從事修復(fù)舊家具工作。1948年從東德移居西德，聽說喬布蘭公司招募玩具制造工。這雖非他的專長，但是他和霍爾斯特布蘭茲塔特談過后，還是被錄用了。往后10年，布蘭茲塔特和貝克常有不同凡響的對話。這對美國企業(yè)經(jīng)理而言，可能不容易（甚至老板也不容易這么做），布蘭茲塔特給貝克10年的時間去嘗試、觀察、學(xué)習(xí)。貝克向布蘭茲塔特提出新點(diǎn)子時，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見。通過這種方式，兩人逐漸相互尊重。最后，20世紀(jì)70年代初期，玩物的系列玩具產(chǎn)品初具規(guī)模。簡單、新奇、系統(tǒng)化，構(gòu)成該公司玩具的魅力。貝克說：“這些玩具可以讓兒童發(fā)揮想象，隨意改變。他可以創(chuàng)造新點(diǎn)子，新故事，新的互動關(guān)系?！边@些新點(diǎn)子，套用布蘭茲塔特的話，“不是這些玩具有什么神奇功效，而是兒童利用玩具發(fā)揮了他們的想象空間?！必惪顺聊蜒?。我在貝克的辦公室待了一小時，看他雕刻軟塑料的模子，覺得很不可思議。他逐漸削薄塑料模的表層，制作一只短腿長身的德國獵犬模型，是該公司冬季即將推出的新品。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設(shè)計圖樣和模子。即使我坐在一旁，室內(nèi)還有另外5個人，外加兩臺電視攝像機(jī)和其他錄像設(shè)備，他仍非常集中注意力，一點(diǎn)也不分心。他對玩具和服務(wù)兒童的投入顯然不受旁人影響。玩物公司計劃的核心是一尊氣勢逼人的4寸高人像，但并未顯出特殊的氣質(zhì)。貝克說：“這是中庸之道，不是一個偉人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一個玩具，可以讓兒童發(fā)揮想象?！奔仁乖诖笮瓦B鎖店，你也看不到鈴鐺、哨子，也沒有電子產(chǎn)品。布蘭茲塔特強(qiáng)調(diào)：“兒童對有特定功能的玩具容易厭倦。他們玩過三次，就會丟到一旁，跑出店外?！钡峭嫖锕镜耐婢卟灰粯?，可讓兒童設(shè)計塑造任何性格的人物。自從在玩物公司見識到他們獨(dú)特的玩具設(shè)計后，我在美國偶然遇到十多位購買玩物玩具的父母，毫無例外，他們都對玩物的玩具能提供無窮盡的樂趣覺得很神奇。我也喜歡。玩物的玩偶有很多種扭轉(zhuǎn)方式，往另一個平面扭轉(zhuǎn)很簡單：你可以把一個玩物玩偶折成坐姿，但是不可把兩腿分開調(diào)整。布蘭茲塔特解釋：“復(fù)雜是顧客想要，但不是兒童要的。兒童沒有能力使玩偶兩腿單獨(dú)移動，并使玩偶站穩(wěn)?！痹谖以L談時，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個玩偶，對我視而不見地自個兒玩起來。幾分鐘后他又開口：“兒童喜歡單純的東西，你我都不了解他們的想法?！钡菑?fù)雜化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復(fù)雜化。設(shè)計玩具不會一次只構(gòu)思一件。每件玩具通常可搭配一套迷你組合玩具，或視為成套玩具的一部分而單獨(dú)出售，因此每件玩具通常至少具有一兩樣特色，一兩樣配件搭配使用。這些迷你組合玩具都是更大型組合玩具的部分搭配玩具，例如前面說過的建筑工地、馬戲團(tuán)等大型組合玩具。這種互相搭配組合的功能有助擴(kuò)大幻想空間，也是不錯的銷售點(diǎn)子。一般玩具包裝盒印有不少各式其他小型玩具組合，搭配成大型組合的示意圖，通常能吸引顧客回頭再買其他組合玩具。賣得辛苦布蘭茲塔特說：“這個行業(yè)的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問題。該怎么做呢?通常他們會走進(jìn)世界各地的商店，瞧瞧店里賣些什么，先買一些樣品回來。然后公司主要成員圍繞在買回來的玩具四周評頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們?nèi)绾沃圃祛愃频耐婢?，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發(fā)店的采購業(yè)務(wù)員曾要求布蘭茲塔特或貝克應(yīng)務(wù)實(shí)些，也開發(fā)奧運(yùn)主題的組合玩具。布蘭茲塔特說：“貝克告訴那些采購業(yè)務(wù)員：奧運(yùn)主題玩具不適合我們的系統(tǒng)。奧運(yùn)比賽是個人單項(xiàng)活動，哪里有團(tuán)隊(duì)活動?幾乎所有的玩物組合玩具都有一個共同特色，就是團(tuán)隊(duì)一起工作。小孩玩單項(xiàng)個人奧運(yùn)組合玩具，容易覺得厭倦。他們買回家，玩幾回就丟在一旁不再玩了。”布蘭茲塔特說：“類似奧運(yùn)比賽的塑料玩具設(shè)計案，過去送到我桌上且進(jìn)一步研究評估，都是針對成年人，或是其他公司采購業(yè)務(wù)員而設(shè)計的。我們聽過太多荒謬的建議。‘這件玩具需要更多特色。為什么你們不加上電動的功能?’但這不是制造玩具的態(tài)度，多數(shù)玩具設(shè)計都和兒童的需求扯不上關(guān)系?！辈继m茲塔特解釋，為什么該公司和美國玩具反斗城的玩具永遠(yuǎn)不會正面競爭。玩具反斗城只挑選其中一種產(chǎn)品線（例如其中一種玩具全部套件約200個），而玩物提供完整的玩具組件。布蘭茲塔特回憶說：“玩具反斗城的業(yè)務(wù)員表示：‘我們要這個、那個、那個……’整套組件他們只挑選10或15種。好比26個英文字母，顧客會說：‘沒人要Y，我只要A、E、R，而且只挑幾件買起來很便宜的?！視嬖V他們不能分開購買。因?yàn)閮和绻荣I了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會在店里找不到他們?nèi)鄙俚慕M件部分?！保ㄊ聦?shí)上，玩物規(guī)定，包括店面最小的專賣店在內(nèi)，若要在店里陳售玩物的玩具，至少要賣有54個套件的組合玩具。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。布蘭茲塔特說：“幾年前有幾位加拿大商人到我們公司展示間挑貨，其中一位是小零售商，其他是一家大型零售商的代表。我們提到成套玩具。我問大型零售商的采購代表：‘有沒有顧客到你們店里，拿出一張紙，上面記著一些玩具組件的編號，想買幾種特定的玩具?’他說：‘從來沒有。’我再問：‘你曾到店里觀察過顧客嗎?’他說：‘是，當(dāng)然觀察過。’我說：‘但是，請不要介意我的話，或許你曾到店里看顧客，但是你不曾仔細(xì)觀察他們?！又艺埥棠俏恍×闶凵掏瑯訂栴}，他說：‘對，約有七成顧客到店里要求購買特定編號的玩具組件。如果買不到所要的特定組件，通常轉(zhuǎn)頭就走?！F(xiàn)在我問：你認(rèn)為店里只供應(yīng)編號為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會怎樣?如果顧客進(jìn)門，只要買編號Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來了?！贝蚰c(diǎn)子：研發(fā)和制模貝克和布蘭茲塔特年紀(jì)都是50歲開外。玩物的產(chǎn)品規(guī)劃對他們而言已經(jīng)根深蒂固。但是如何維持他們的理念，并延續(xù)下去?答案之一是該