【正文】 相應(yīng)于國信集團(tuán)整體經(jīng)營管理布局的調(diào)整，原國信集團(tuán)章程須進(jìn)行全面修訂，特別是由于 章程對公司、股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理均具有法定的約束力，必須從國信集團(tuán)長遠(yuǎn)可持續(xù)性發(fā)展考慮，充分注意其嚴(yán)肅性和嚴(yán)謹(jǐn)性| 國信集團(tuán)章程的修改須著重考慮的內(nèi)容z 形式上應(yīng)滿足《公司法》法定要求的相關(guān)條款z 對出資人的準(zhǔn)確界定（實(shí)際股東名冊）與出資人責(zé)權(quán)利關(guān)系z 對全資子公司的投資與管理z 對控股子公司的投資與管理z 關(guān)于公司的法人財(cái)產(chǎn)處分權(quán)| 國信集團(tuán)的全資子公司不需要制定章程，從母公司；其它控股子公司的章程應(yīng)在母公司章程的原則范圍內(nèi)制定國信集團(tuán)母公司章程此十大基本制度系母公司經(jīng)營管理的基本行為規(guī)范準(zhǔn)則，為母公司第一梯次的制度，由公司董事會審議批準(zhǔn)后頒布執(zhí)行國信集團(tuán)母公司制度框架（ 1）：第一級制度架構(gòu)《董事會議事規(guī)則》《董事長工作條例》《董事會基金管理?xiàng)l例》《總經(jīng)理辦公會制度》《總經(jīng)理工作條例》《總經(jīng)理基金管理?xiàng)l例》《財(cái)務(wù)管理制度》《內(nèi)部審計(jì)制度》《勞動人事管理制度》《薪酬福利制度》此十大基本制度的主要效用范圍為：公司的重大經(jīng)營決策、管理決策、部門經(jīng)理的任免、內(nèi)部管理控制等十大基本制度各職能部門職責(zé)說明關(guān)鍵崗位職務(wù)說明行政管理規(guī)章財(cái)務(wù)管理規(guī)章人力資源管理規(guī)章此部分制度、條例、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)等制度文件系保證公司領(lǐng)導(dǎo)指揮體系順暢、經(jīng)營管理工作有序開展的第二梯次制度，由公司總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后頒布執(zhí)行國信集團(tuán)母公司制度框架（ 2）：第二級制度架構(gòu)國信集團(tuán)母公司制度框架（ 3）：第三級制度架構(gòu)q此部分制度文件主要是在以上兩個(gè)梯次制度的基礎(chǔ)上，q進(jìn)一部細(xì)化為可操作的程序性文件，包括管理手冊、q程序文件、工作手冊、管理記錄四大部分| 國信集團(tuán)各子公司經(jīng)營管理制度建立在母公司制度體系的基礎(chǔ)上，其整體制度框架與母公司類似，并統(tǒng)一服從于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略| 在母公司制度效力范圍內(nèi)，須根據(jù)各子公司具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的制度文件調(diào)整（或簡化、或補(bǔ)充、或修正）| 房地產(chǎn)開發(fā)公司z 在第一級制度框架中注意治理結(jié)構(gòu)的不同，體現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營特點(diǎn)z 在第二級制度框架中補(bǔ)充項(xiàng)目管理制度模塊、工程建設(shè)管理制度模塊z 在第三級制度框架中通過程序文件反映房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理的個(gè)性特點(diǎn)| 工程開發(fā)公司z 第一級制度框架從母公司z 第二級、第三級制度框架須針對三塊既相互獨(dú)立又有內(nèi)在聯(lián)系的開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)整制度文件的組成和內(nèi)容| 冰雪娛樂旅游公司z 第一級制度框架從母公司z 第三級制度框架的制度文件需增加針對各業(yè)務(wù)單元的細(xì)化內(nèi)容| 物業(yè)管理公司z 主要通過第三級制度框架的制度文件反映物業(yè)管理企業(yè)的管理細(xì)則差異國信集團(tuán)子公司制度框架七、國信集團(tuán)的人力資源管理| 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，研究報(bào)告關(guān)于人力資源的需求預(yù)測分析暫只適應(yīng)于規(guī)劃期的第一、第二階段，即至 2023年| 母公司：綜合管理部 4人、人力資源部 4人、計(jì)劃財(cái)務(wù)部 4人、資本運(yùn)營部 4人。新增崗位 12個(gè)（除計(jì)劃財(cái)務(wù)部之外的其它各部門）| 子公司z房地產(chǎn)開發(fā)公司：經(jīng)理層 3人、部門經(jīng)理 4人。新增崗位：副總經(jīng)理、總工程師和三名部門經(jīng)理z工程綜合開發(fā)公司：經(jīng)理層 3人、部門經(jīng)理 6人。新增崗位：副總經(jīng)理、總工程師和 5名部門經(jīng)理z冰雪娛樂旅游公司：經(jīng)理層 3人、部門經(jīng)理 7人。新增崗位：營銷總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、 2名部門經(jīng)理z物業(yè)管理公司：經(jīng)理層 1人、部門經(jīng)理 4人。新增崗位：全部崗位國信集團(tuán)未來五年內(nèi)基本人力資源需求| 第一階段：管理規(guī)范期（ 2023年）z 母公司和子公司首先引進(jìn)專業(yè)性人力資源人才并配備到位，著手建立公司人力資源管理系統(tǒng)z 由母公司人力資源部通過崗位分析、崗位描述、崗位規(guī)范三個(gè)流程，明確新增崗位的上下級關(guān)系，詳列所涉及的工作內(nèi)容、相應(yīng)職責(zé)和工作條件，確定最佳適合人選應(yīng)具備的條件（健康、外貌、教育背景、資歷、交際能力、操作能力、性格或其他特殊要求）z 明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域（以 KPI為依據(jù)），為今后的績效考核奠定基礎(chǔ)z 保留的部門和崗位人員與集團(tuán)母公司（或子公司）簽訂上崗合同，明確績效指標(biāo)（ KPI）| 第二階段：業(yè)務(wù)提升期（ 2023—2023 年）z 分析現(xiàn)有員工的技術(shù)、能力、素質(zhì)、工作積極性等，遴選出色人員予以晉升z 對無法勝任工作的各崗位負(fù)責(zé)人和員工予以解聘或降職z 對依發(fā)展戰(zhàn)略需要而退縮的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)開始著手裁員或轉(zhuǎn)崗z 按照崗位說明書要求引進(jìn)國信集團(tuán)亟需的市場營銷人員、資本運(yùn)營人才，進(jìn)而全面引進(jìn)母公司和子公司所需的其他人才人力資源的分期引進(jìn)與配置決策根據(jù)員工職務(wù)與崗位的不同，選擇不同的培訓(xùn)方式：內(nèi)部培訓(xùn)或外部在職教育內(nèi)部培訓(xùn)外部在職教育專業(yè)技能 管理技巧 綜合管理母公司高層領(lǐng)導(dǎo)母公司中層領(lǐng)導(dǎo)、子公司高層領(lǐng)導(dǎo)母公司基層員工子公司基層員工子公司中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于員工培訓(xùn)國信集團(tuán)薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)宗旨| 國信集團(tuán)薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)的宗旨：為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)吸引和留住必需的人才，保證員工安心工作，保持較高的業(yè)績水平，提高工作動力和責(zé)任心| 薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程崗 位 分 析厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪資調(diào)查確定薪資水平判斷崗位性質(zhì)，選擇 KPI指標(biāo)行業(yè)（所在業(yè)務(wù)單元）和地區(qū)（長春、吉林市）相結(jié)合初定基本工資和績效工資比例，建立薪酬等級確定薪酬范圍及具體數(shù)值關(guān)于薪酬制度薪酬福利系統(tǒng)建設(shè)思路| 國信集團(tuán)基本薪酬包括基本工資、崗位（職務(wù)）津貼、福利、社會保險(xiǎn)| 依崗位類別的不同，基本薪酬與績效工資呈不同關(guān)系z 管理層：國信集團(tuán)母公司中高層領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司高層z 營銷人員：一線營銷人員和中層營銷管理人員z 專業(yè)人員：財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員、項(xiàng)目管理人員、專業(yè)教練等z 其他人員：除上述以外的普通員工（如一般行政人員）基本薪酬高低 績效工資高低管理層其他員工專業(yè)人員營銷人員不同職位、崗位員工的績效工資和基本薪酬在工資總額中的比例各不相同國信集團(tuán)以 KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計(jì)方法| 根據(jù)國信集團(tuán)母、子公司各個(gè)階段（時(shí)段）經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合同行業(yè)工資水平，估算年度薪酬總額（或所占營業(yè)額的比例）| 依據(jù)各崗位職能，設(shè)定基本工資和績效工資在崗位薪酬中所占比例| 參考崗位在公司中的級別和權(quán)責(zé)，鎖定任務(wù)績效工資、管理績效工資、周邊績效工資在績效工資中各自的權(quán)重KPI設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)及部門職能崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)功能 定位流程 優(yōu)化關(guān)鍵成功因素KPI指標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)具體活動 描述績效管理目標(biāo)分解職能導(dǎo)向設(shè)計(jì)線戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)線國信集團(tuán)薪酬體系基本框架| 員工的福利、社會保險(xiǎn)按吉林省和長春市相關(guān)制度執(zhí)行| 績效工資按績效管理制度考核，分為每月、季度、年度三種頒發(fā)形式| 未能完成績效考核指標(biāo)者績效工資為零，僅領(lǐng)取基本工資職 位 基本工資 績效工資 月最高工資母公司總裁、副總裁 3000－ 5000 30％－ 80％ 3900－ 9000母公司部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理 2023－ 3000 50％－ 120％ 3000－ 6600母公司和子公司財(cái)務(wù)人員 800－ 2500 30％－ 60％ 1040－ 4000子公司部門經(jīng)理 1000－ 2200 30％－ 120％ 1300－ 4840母公司和子公司普通員工 150－ 600 30％－ 80％ 195－ 1080各類營銷人員 200－ 1000 60％－ 450％ 320－ 5500單位：人民幣元國信集團(tuán)績效考評方法：總體流程 考評過程考評標(biāo)準(zhǔn)母公司董事會 評估 經(jīng)理層 評估部門管理人員 評估評估任務(wù)績效 KPI完成情況考評細(xì)則 。 。考評周期 一年 半年。半年子公司高層管理人員部門下屬人員子公司中層管理人員評估 下屬人員任務(wù)績效 KPI完成情況 任務(wù)績效 KPI完成情況周邊績效 KPI完成情況管理績效 KPI完成情況 管理績效 KPI完成情況 管理績效 KPI完成情況周邊績效 KPI完成情況 周邊績效 KPI完成情況| 國信集團(tuán)公司通過清產(chǎn)核資后，由各出資人按股份比例進(jìn)行稀釋，在母公司預(yù)留出 30％的公司發(fā)展股| 公司發(fā)展股持股對象：中高層領(lǐng)導(dǎo)（崗位股）、亟需人才（人才股）、杰出員工（激勵股）| 中高層領(lǐng)導(dǎo)范圍：母公司總裁、副總裁、部門經(jīng)理z 崗位股共占總股本的 15％z 期股方式：分 5－ 8年授予，行權(quán)期前享有分紅權(quán)；至行權(quán)期，按商定股價(jià)以現(xiàn)金購買；任期屆滿離職時(shí)無須轉(zhuǎn)讓股份| 亟需人才z 人才股共占總股本的 10％，授予公司短缺和亟需引進(jìn)且外部供給不足、年薪要求較高的人才，主要為高級職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)化的資本運(yùn)營人才z 股權(quán)授予范圍由董事會決定z 紅股方式：持有者在職期內(nèi)享受公司分紅，離任后不繼續(xù)享有分紅權(quán)、亦不再持有公司股份| 杰出員工z 為表彰工作出色的員工，設(shè)杰出員工激勵股，占總股本的 5％z 紅利方式：被授予者享有當(dāng)年度一定股份的紅利，此權(quán)利只在當(dāng)年有效z 董事會制定被授予者的資格評定細(xì)則，被授予者由總裁提名，報(bào)董事會批準(zhǔn)母公司經(jīng)營層與員工持股提升方案思路