【正文】 決策權(quán)，就會(huì)更加認(rèn)同組織的目標(biāo)，積極主動(dòng)地去執(zhí)行決策。 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 4 第二章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性 人類社會(huì)已經(jīng)步入知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 的時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。因而，對(duì)一個(gè)組織而言，有目標(biāo)各異的各種高績(jī)效 團(tuán)隊(duì)存在，將大大提高組織對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，促進(jìn)組織在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，自己確定目標(biāo)、制定計(jì)劃、整合資源，實(shí)行自我管理和自我控制，滿足團(tuán)隊(duì)整體及團(tuán)隊(duì)成員自我實(shí)現(xiàn)的需求 ?2?。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)的重要特征之一，是具有充分交流溝通的體系，它能夠促進(jìn)個(gè)體知識(shí)的共享，從而有效地改進(jìn)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)，促使學(xué)習(xí)型組織的形成。 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的組織問題需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)在不斷學(xué)習(xí)，保持快速的進(jìn)步與提升，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的則是整體團(tuán)隊(duì)的突破性工作。 （ 3） 非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)性與成長(zhǎng)性。 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高創(chuàng)新欲望需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為保障 知識(shí)型員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，對(duì)企業(yè)除了實(shí)際的項(xiàng)目效益外，更能夠通過知識(shí)交流、經(jīng)驗(yàn)分享來(lái)提高企業(yè)的人力資本存量，提升企業(yè)專業(yè)水平，創(chuàng)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 圖 31 團(tuán)隊(duì)效率 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的高信息溝通要求需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)解決 知識(shí)型員工一般具有很強(qiáng)的成長(zhǎng)需求，因此他們大都有強(qiáng)烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會(huì)積極向團(tuán)隊(duì)其他成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對(duì)提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長(zhǎng)期的工作能力。 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其成員在組織中的核心地位需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)保障 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：組織學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)。這是由團(tuán)隊(duì)的自組織性質(zhì)所決定的，團(tuán)隊(duì)核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對(duì)其作為 “核心 ”的認(rèn)同。組織要想快速建立團(tuán)隊(duì)，適度的干預(yù)是必須的。知識(shí)型員工重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展，將企業(yè)看作發(fā)展自我才能和實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái) ?4?。當(dāng)員工找到適合自己的職業(yè)時(shí)，積極的 “企業(yè) —員工 ”關(guān)系就是留住他的最佳法寶， 這需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要制定出共同的目標(biāo)，還要使這一目標(biāo)具有一定的吸引力，以得到其 他成員的認(rèn)同，從而成為他們的動(dòng)力。同時(shí)，還要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)利益與個(gè)人利益是一致的，因?yàn)閭€(gè)人的成就、利益和 發(fā)展 都是以團(tuán)隊(duì)群 體為基礎(chǔ)的 謀求正確的領(lǐng)導(dǎo)力，建立和諧的溝通渠道。在領(lǐng)導(dǎo)方面，授權(quán)可以讓他們空出較多的時(shí)間作策略性思考；在員工方面，授權(quán)可以使他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的能力；在公司方面，洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 10 授權(quán)可以增進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效和凝聚力。 建立有效的激勵(lì)機(jī)制。通用電器公司總裁杰克 ”這說明了建立有效的激勵(lì)機(jī)制十分必要 ?5?。這是由團(tuán)隊(duì)的自組織性質(zhì)所決定的，團(tuán)隊(duì)核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對(duì)其作為 “核心 ”的認(rèn)同。組織要想快速建立團(tuán)隊(duì)，適度的干預(yù)是必須的。相互關(guān)系良好，能互相密切合作，這種團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。 培養(yǎng)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。在團(tuán)隊(duì)中，既存在著競(jìng) 爭(zhēng)又存著協(xié)作，團(tuán)隊(duì)的成功就是凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要解決這個(gè)問題，主要任務(wù)是為團(tuán)隊(duì)建立整體的責(zé)任機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，通過公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行簡(jiǎn)要成果回顧，嚴(yán)明獎(jiǎng)罰制度等來(lái)敦促成員負(fù)擔(dān)責(zé)任，指派一些個(gè)人能力較強(qiáng)的人為主 要責(zé)任人，并使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，起到表率作用，適時(shí)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)，來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)任的習(xí)慣等等。在這一過程中，為保證團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機(jī)構(gòu)設(shè)置以給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)退自由的空間，另外，如何衡量個(gè)體在團(tuán)隊(duì)工作中的貢獻(xiàn)及具體的激勵(lì)方式也是至關(guān)重要的，這又牽涉到組織績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)等體系的配合。 合理選擇團(tuán)隊(duì)成員的類型 知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)欲保持持續(xù)的高績(jī)效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長(zhǎng)的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。 確保工作的自主與自愿 強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)型員工強(qiáng)大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠 內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)息息相關(guān)。 足夠的人力資本投資支持 團(tuán)隊(duì)（尤其是自我管理型和多功能型團(tuán)隊(duì)）基本上是一個(gè)獨(dú)立自主的工作單位，它同時(shí)承擔(dān)了大量原來(lái)由 管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。企業(yè)在考核團(tuán)隊(duì)工作狀況時(shí)就可以繞開個(gè)體針對(duì)性這一難題，著眼于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作 績(jī)效評(píng)估。從激勵(lì)角度考察，第一種設(shè)計(jì)在鼓勵(lì)高績(jī)效成員與隊(duì)友分享知識(shí)方面比較有效；而第二種設(shè)計(jì)則有助于使低績(jī)效成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的自我提高意識(shí)。因此，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于提高企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理水平具有重要的意義。 團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成 員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)，盡心盡力地相互協(xié)同合作，發(fā)揮 “團(tuán)結(jié)就是力量 ”的效果。 當(dāng)組織有了團(tuán)隊(duì)精神，彼此在合作時(shí)不但可以認(rèn)清目標(biāo)及方向，而且懂得理性思考，尋求共識(shí)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而是彼此交互組合的能力，決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力 ?7?。 綜上所述，作為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)過程，就是通過履行以上八項(xiàng)職能，借勢(shì)、借力，引導(dǎo)、推進(jìn)變革，以實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的過程。福列特認(rèn)為：組織應(yīng)建立在團(tuán)體道德而不是個(gè)人主義的基礎(chǔ)之上。 團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的執(zhí)行力是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要能力。執(zhí)行力不強(qiáng)的原因是多方面的，以下六個(gè)方面是在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先解決的問題 ： (1)領(lǐng)導(dǎo)者沒有常抓不懈 大的方面是企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來(lái)越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效；小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，領(lǐng)導(dǎo)者沒有做好表率等。狼來(lái)了喊多了，等真的狼來(lái)了也沒人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，甚至連有些本來(lái)很好的規(guī)定也受到了影響。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 18 人員失去耐心從而影響了執(zhí)行的最終效果。這種作業(yè)方式?jīng)] 有把作業(yè)人員的能力形成合力，卻分散了作業(yè)人員的實(shí)力。二是在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 (6)工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制 這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對(duì)。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，最后公司的衰敗也就不可避免了。這就在一方面要求領(lǐng)導(dǎo) 制定策略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。為了更好理解這一問題，下面引用管理顧問薩嘉塔 (RobertZagotta)提出的有效執(zhí)行策略的七個(gè)步驟。譬如， 5年內(nèi)營(yíng)業(yè)額從 1． 5 億美元成長(zhǎng)到 3 億美元。 (3)規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具 (如平衡計(jì)分卡 )來(lái)衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。 (4)規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認(rèn)為新策略是額外的工作。 (5)開放策略：過去，策略都只掌握在高級(jí)主管的手里，開放策略讓員工明白，什么工作才符合策略需要。此外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險(xiǎn)，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開支或針對(duì)高利潤(rùn)顧客需要推動(dòng)行銷活動(dòng)。只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動(dòng)。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體需要維護(hù)集體的利益，需要遵守統(tǒng)一的規(guī)則，需要與其他人協(xié)作，這是團(tuán)隊(duì)的道德。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能產(chǎn)生集體效率。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。 一個(gè)小組團(tuán)結(jié)如一人，與別的小組一爭(zhēng)高低；一個(gè)車間團(tuán)結(jié)如一人，與別的車間一爭(zhēng)高低；一個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭(zhēng)高低 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造一種開放坦誠(chéng)的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個(gè)員工不僅能自由地發(fā)表個(gè)人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。 團(tuán)隊(duì)力量勝于個(gè)人英雄，啟發(fā)我們?cè)诠ぷ髦幸嗟刈⒅睾献?，善于發(fā)揮合力，不但在公司內(nèi)部，也要在整個(gè)多元社會(huì)，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，相助互惠，才能將個(gè)人的才智得以充分展現(xiàn)。 “知識(shí)能力在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)中的作用”實(shí)踐模式 溝通是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的有效方式。溝通的方式多種多樣 ， 最直接、最重要、最 常見的溝通是通過言語(yǔ)進(jìn)行。對(duì)于在工作中 ， 工作極為突出的人員應(yīng)該給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。如何做 好激勵(lì)是項(xiàng)目經(jīng)理必須精通的事情。再次 ， 如果團(tuán)隊(duì)中成員有問題 ， 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)多對(duì)他們進(jìn)行關(guān)心以及幫助。授權(quán)既有利于減輕項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力 ， 又可以使團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作和管理工作。例如在一個(gè) IT 項(xiàng)目中 ， 項(xiàng)目組成員一般包括項(xiàng)目架構(gòu)師、軟件工程師、銷售人員、網(wǎng)絡(luò)工程師等 ， 如果項(xiàng)目經(jīng)理以平面的管理方式進(jìn)行全面管理 ， 由于有限的個(gè)人精力和知識(shí)水平 ， 必將造成管理混亂的局面。洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 24 結(jié) 論 本文討論團(tuán)隊(duì)建設(shè)在知識(shí)型員工成長(zhǎng)和開發(fā)下的作用，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為一種使知識(shí)型員工發(fā)展的利器，不僅僅將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為管理知識(shí)型員工的工具；不僅將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為是知識(shí)型員工發(fā)揮作用的組織形式，更將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為培養(yǎng)知識(shí)型員工的搖籃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)格外珍惜和充分利用知識(shí)型員工這筆寶貴的財(cái)富，盡量減輕和規(guī)避知識(shí)型員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，更為重要的是要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提高知識(shí)型員工?？梢哉f，我的論文如果沒有鐘老師孜孜不倦的指導(dǎo)和改進(jìn)是很難完成的。奧爾森 .集體行動(dòng)的邏輯 [M].上海 :上海人民出版社 ,2021． [4]肖光強(qiáng) .如何管理知識(shí)型員工 [J].企業(yè)管理 ,2021,(6):56. [5]R沃爾里奇．人力資源教程． 北京 :新華出版社 ,1999． ?21? 杜海玲 . 中 小 企 業(yè) 薪 酬 管 理 策 略 探 析 [J]. 黑 龍 江 對(duì) 外 經(jīng)貿(mào) ,2021,(3):4335. 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 27 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 外文翻譯資料 系 部 ： 經(jīng)濟(jì)與工 商管理系 專 業(yè) ： 工商管理 學(xué)生姓名 ： 張 尚 班級(jí)學(xué)號(hào) ： B09090633 指導(dǎo)教師姓名 ： 鐘勁松 指導(dǎo)教師職稱 ： 副教授 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 28 Knowledge Workers Need Better Management Knowledge workers could perform much better if we only knew how to manage them, says Thomas Davenport. His suggestion: Don39。t know how to manage them, says Thomas Davenport, professor of information technology and management at Babson College, in Wellesley, Mass., and director of research for Babson39。t be managed in the traditional sense of the word, you can intervene, but you can39。s not the primary purpose of what you do. Are panies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers? They39。t do a lot to improve their performance. Process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufact uring workers, people in call centers. All the serious approaches to improving work h