【文章內(nèi)容簡介】 組織指定的。這是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認可，而是決定于成員對其作為 “核心 ”的認同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預(yù)是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過他 組織過程，達到自組織的目的。 因此，知識型團隊及其成員在組織中的核心地位需要團隊建設(shè)來保障。 知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展需求需要借助團隊建設(shè)來實現(xiàn) 通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理員工的心理契約，是對員工心理契約進行長期化管理的主要途徑。知識型員工重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展，將企業(yè)看作發(fā)展自我才能和實現(xiàn)人生價值的舞臺 ?4?。知識型員工更加重視企業(yè)的關(guān)系型契約，因為知識員工的職業(yè)理想是構(gòu)成知識型員工對組織承諾的主要因素。企業(yè)應(yīng)給知識型員工提供充分發(fā)展空間和職業(yè)機會，注重對知識型員工的人力資本投入，將 教育 與培訓(xùn)貫穿于 知識型員工的整個職業(yè)生涯。管理者通過與員工有效的溝通，發(fā)現(xiàn)員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，然后為其定制下一階段的工作安排，逐步形成制度化的長期的職業(yè)生涯規(guī)劃實施機制。當(dāng)員工找到適合自己的職業(yè)時，積極的 “企業(yè) —員工 ”關(guān)系就是留住他的最佳法寶， 這需要團隊建設(shè)來實現(xiàn)。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 9 第四章 基于心理資本的知識型團隊開發(fā)模式 隨著教育的快速發(fā)展以及知識經(jīng)濟時代對知識型員工的大量需要 ， 知識型員工在這個社會中正發(fā)揮著日益重要的作用 ， 但知識型員工也面臨著很大的工作壓力 ， 以致產(chǎn)生工作倦怠、對刻板管理制度的抵觸情緒直接影響職業(yè)生涯發(fā)展等種種心理問題 ， 因此 ， 這個群體急需通過樹立自我效能感和自信、提高希望指數(shù)、培養(yǎng)樂觀心態(tài)以及開發(fā)堅韌性品質(zhì)等策略培養(yǎng)積極心理資本。 故可以構(gòu)建基于心理資本的知識性團隊開發(fā)模式。 基于團隊建設(shè)進行知識型團隊開發(fā)的整體模式 建立共同的愿景，形成強烈的團隊意識。領(lǐng)導(dǎo)者要制定出共同的目標，還要使這一目標具有一定的吸引力，以得到其他成員的認同，從而成為他們的動力。共同的目標能夠發(fā)揮團隊成員所有的潛能，鼓勵大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團隊做事，從而取得高 績效 。 團隊協(xié)作精神是團隊成員為實現(xiàn)團隊的目標而相互協(xié)作的意愿和作風(fēng)。優(yōu)秀團隊強大競爭力的根源不在于其成員個人能力的卓越，而在于其成員整體 “合力 ”的強大，其中起關(guān)鍵作用的就是那種彌漫于其中的無處不在的 “團隊協(xié)作精神 ”，這種強大的團隊精神就是增強企業(yè)凝聚力的來源。同時，還要意識到團隊利益與個人利益是一致的，因為個人的成就、利益和 發(fā)展 都是以團隊群體為基礎(chǔ)的 謀求正確的領(lǐng)導(dǎo)力，建立和諧的溝通渠道。企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不能僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同追求的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完 成，而這群人最基本的特質(zhì)就是具有洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 10 正確的領(lǐng)導(dǎo)力。要謀求正確有效的領(lǐng)導(dǎo)力，授權(quán)是必然要面對的問題。在團隊建設(shè)中有效授權(quán)對領(lǐng)導(dǎo)、員工及公司等多方面都有利。在領(lǐng)導(dǎo)方面，授權(quán)可以讓他們空出較多的時間作策略性思考；在員工方面，授權(quán)可以使他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓他們有機會發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權(quán)可以增進整體團隊的工作績效和凝聚力。 溝通在團隊合作中十分重要。要走出團隊合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因為溝通可以講清利益分配問題，協(xié)調(diào)個人利益與團隊利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團隊的共同目標，理解合作的好處 ，能增強團隊成員之間的凝聚力，有益于增強團隊的合作氣氛，能使團隊成員認識到合作的重要性。 建立有效的激勵機制。美國哈佛商學(xué)院詹姆斯教授的一項研究表明，一個人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的 80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出 20%，可見激勵對于團隊工作而言是不可或缺的條件。團隊管理者可根據(jù)團隊成員的不同需要制定和實施不同的激勵機制。例如，對于團隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責(zé)任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內(nèi)部得到激勵。通用電器公司總裁杰 克 韋爾奇曾對 GE 的領(lǐng)導(dǎo)者們說： “你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的 20%員工，是你們的失職，如果留下最差的 10%員工，同樣也是你們的極大錯誤。 ”這說明了建立有效的激勵機制十分必要 ?5?。 發(fā)揮團隊核心人物的作用，解決信任的問題。大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應(yīng)是組織指定的。這 是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認可，而是決定于成員對其作為 “核心 ”的認同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預(yù)是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 11 培養(yǎng)和打造，通過他組織過程，達到自組織的目的。 團隊對其成員的吸引力和團隊成員之間的相互吸引力稱為凝聚力。團隊凝聚力越大 .對其成員的向心力也就越大，團隊意識也就越強。相互關(guān)系良好，能互相密切合作 ，這種團隊的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。我們堅持以人為本，強調(diào)從人們的心理入手，原因在于：人與人之間的相互信任，要求人們敢于對別人承認自己的弱點，如性格弱點、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務(wù)、需要別人的幫助等等，這需要很大的勇氣。受 中國 傳統(tǒng)文化的影響，國人的思想相對保守，同時，大多數(shù)人已在干事業(yè)過程中習(xí)慣了相互競爭、相互戒備，沒有人愿意輕易對別人敞開心扉，何況是競爭對手。所以，在企業(yè)里逐步建立一個寬松的工作環(huán)境非常重要。 培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責(zé)任感。談及團隊精神，很多人認為團隊 內(nèi)部不能有競爭，避免 “內(nèi)斗 ”。但如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退?5?。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進生產(chǎn)力提高、科學(xué)昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動力。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。 礙于人際關(guān)系和激烈的競爭，人們對他人的錯誤視而不見，即使這會影響整個團隊。具有諷刺意味的是，當(dāng)團隊成員由于逃 避責(zé)任導(dǎo)致整體效益下降而影響個人利益時，成員們則會相互怪罪。而優(yōu)秀的團隊的成員是通過積極擔(dān)負責(zé)任來促進彼此的關(guān)系，表現(xiàn)出相互的尊重和期待，當(dāng)然，也有共同的良好收益。 團隊領(lǐng)導(dǎo)要解決這個問題，主要任務(wù)是為團隊建立整體的責(zé)任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標和標準，定期進行簡要成果回顧，嚴明獎罰制度等來敦促成員負擔(dān)責(zé)任，指派一些個人能力較強的人為主要責(zé)任人，并使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，起到表率作用，適時進行團隊嘉獎，來培養(yǎng)團隊成員負責(zé)任的習(xí)慣等等。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 12 知識型團隊開發(fā)模式各階段的要素選擇 現(xiàn)今的團隊工作方式更多地 呈現(xiàn)出項目型的特點，其大致運作流程（見圖 1）為：根據(jù)特定工作任務(wù)的要求，挑選合適的人員形成團隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括一定程度內(nèi)的自由調(diào)撥和自主決定工作流程的權(quán)力，在達成以共同目標為導(dǎo)向的共識下組建團隊。以團隊的方式協(xié)同工作時，要重視成員間的信息交流、技能互補以及角色分擔(dān)等。成功達成工作目標后，團隊解散，其成員回歸原部門，待有新的工作任務(wù)時，再靈活地構(gòu)建新的團隊。在這一過程中，為保證團隊的順利運作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機構(gòu)設(shè)置以給團隊成員進退自由的空間，另外，如何 衡量個體在團隊工作中的貢獻及具體的激勵方式也是至關(guān)重要的，這又牽涉到組織績效考核和薪酬設(shè)計等體系的配合。總之，要想使團隊良性運行，組織的系統(tǒng)支持是必不可少的。 互動 協(xié)作 圖 41 團隊的工作機理 基于團隊建設(shè)進行知識型團隊開發(fā)各階段的目標和開發(fā)重點 盡管知識型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r候。知識型員工團隊的建設(shè)，一般說來，應(yīng)注意以下幾方面工作。 合理選擇團隊成員的類型 知識型員工團隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員；第二，具有分析、決策特定工作任務(wù) 人員選擇 資源支持 權(quán)力賦予 組建團隊 任務(wù)完成 團隊解散 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 13 技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當(dāng)?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標始終指向既定的工作任務(wù)。 以 “認領(lǐng)