【文章內(nèi)容簡介】 計劃部 運(yùn)行發(fā)展部 人事部 資產(chǎn)部 財務(wù)部 質(zhì)量部 法律事務(wù)部 審計部 保衛(wèi)人武部 紀(jì)檢監(jiān)察部 動力服務(wù)中心 計量服務(wù)中心 黨群工作部 技術(shù)中心 辦公室 北京研發(fā)中心 特種技術(shù)研發(fā)所 電機(jī)設(shè)計研發(fā)所 防爆電器研究所 空分技術(shù)研究所 風(fēng)力發(fā)電研究所 哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 9 ① .崗位工資 崗位工資實行“以崗定薪、同崗?fù)健徸冃阶儭?, 然后根據(jù)崗位分析的結(jié)果進(jìn)行薪酬系數(shù)的設(shè)計。崗位基準(zhǔn)額是崗位工資等級一級額 , 對應(yīng)崗位系數(shù)為 1, 即基準(zhǔn)額確定為 400, 止點為 1375, 以 改善公司員工崗位工資基準(zhǔn)額偏低的狀態(tài) , 總共設(shè)置為 14 個崗級 , 以增加人員調(diào)配的彈性。根據(jù)公司崗位特點 , 將崗位設(shè)置為生產(chǎn)操作服務(wù)類、技術(shù)類、管理類三個系列 ② .工齡工資 工齡工資是指隨著員工工作年限增長而變動的薪酬部分。公司目 前的工齡工資采用的是“直線遞增法” 以 6 元 /年計算 (工齡工資 =工作年限年資 ),但由于老員工偏多 , 技術(shù)性新員工不足 ,為對老員工起到一定安撫和激勵作用的同時 ,提高新員工的積極性 ,采用“壓縮遞增法” ,即在某一個工作年限階段 ,實行一種幅度的遞增 ,在另一個工 作年限階段 ,實行另一種幅度的遞增 ,避免了企業(yè)薪酬成絕對值增加的現(xiàn)狀。 ③ .績效工資是體現(xiàn)員工在崗位工作中勞動成果差別的工資單元 ,屬于彈性收入， 員工的績效工資應(yīng)與員工的個人表現(xiàn)、工作績效相聯(lián)系 ,多勞多得 ,少勞少得。 在績效工資的設(shè)計中 ,績效工資與部門和各類人員工作業(yè)績掛鉤。 汾西重工在新員工的薪酬待遇上是 ：新員工第一次簽合同期限為 3年，試用期 6 個月。試用期間工資本科生 1300 元 /月，碩士 2500 元 /月。從事技術(shù)崗位的員工，工作滿 1年可以申報技術(shù)等級工資，從 1000 元至 5200 元共有 16個等級，根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行評審，一年調(diào)整一次。 員工績效考核制度 績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用 [14]。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè) 績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。 員工的績效考核制度主要是針對前面提到的績效工資進(jìn)行，汾西重工現(xiàn)行的績效考核制度在程序上實行“主管領(lǐng)導(dǎo)打分，上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)”的辦法，具體來說，考核的層次如表所示 ： 哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 10 表 2— 1 企業(yè)的績效考核辦法 所在系統(tǒng) 被考核人 考核人 審核人 管理系統(tǒng) 部 .室 .工會一般管理人員及班 .組長 部門領(lǐng)導(dǎo) 主管總經(jīng)理或副總經(jīng)理 部室下屬班組人員 班組長 部門領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)系統(tǒng) 部科一般管理人員 部門領(lǐng)導(dǎo) 主管總經(jīng)理或副總經(jīng)理 部科下屬班組人員 班組長 部門領(lǐng) 導(dǎo) 生活后勤系統(tǒng) 各部門管理人員及班組長 部門領(lǐng)導(dǎo) 管理服務(wù)公司總經(jīng)理 下屬部門人員 班組長 部門領(lǐng)導(dǎo) 在考核內(nèi)容方面，公司對不同類型員工的考核內(nèi)容提出了不同的要求如下表 表 2— 2 企業(yè)的績效考核內(nèi)容 員工類型 考核項目 生產(chǎn)人員 安全生產(chǎn)，質(zhì)檢維修，質(zhì)檢工期，工時或者工作任務(wù)，操作水平，完成情況 管理人員 工作質(zhì)量，服務(wù)態(tài)度和管理效果 后勤服務(wù)人員 服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)意識，服務(wù)態(tài)度和工作狀況 在對員工的個人考核上，公司近制定員工考核的一般原則，并未針對各崗位分別制定具體考核 根據(jù)考評崗 位不同 ， 據(jù)各部門的工作特點，從安全生產(chǎn)、工時或工作任務(wù)的完成情況、工作質(zhì)量和效果、工作積極性、服務(wù)工作分配、遵守規(guī)章制度和勞動紀(jì)律等方面制定切實可行的考核細(xì)則，并報公司批準(zhǔn)實施。各部門對應(yīng)公司批準(zhǔn)的考核細(xì)則，結(jié)合工作日志、考核記錄等內(nèi)容對員工進(jìn)行綜合考核打分，以 100 分為標(biāo)準(zhǔn)分，考核分一般不超過 100分，對工作中有突出表現(xiàn)的員工，可進(jìn)行加分獎勵，但原則上不得超過 20 分， 加分獎勵的員工人數(shù)不得超過哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 11 部門人數(shù)的 10%， 因病、事假等缺勤的或違反公司有關(guān)制度規(guī)定的可扣除一定比例的效益工資得分，直至扣完為止。部門對員工 個人的考核得分將結(jié)合部門的效益工資得分計算得出員工的個人月度效益工資金額，可以看出，這部分工資可將應(yīng)得工資額度差距拉大到 0%120%。 培訓(xùn)激勵 制度 汾西重工的培訓(xùn)主要有在崗培訓(xùn)， 和常規(guī)培訓(xùn)常規(guī) 培訓(xùn)方法有講授法、演示法、研討法、視聽法、 角色扮演法 和案例研究法、模擬與游戲法等 。例如 派送老師，面授 ， 2021 年 9 月 ， 汾 西重工有限公司作為山西省大型知名企業(yè)在提高員工綜 合素質(zhì)，努力與國際接軌方面不遺余力 ， 特別邀請?zhí)聳|方為企業(yè)的員工進(jìn)行英語培訓(xùn)。 在崗培訓(xùn) 范等 8種培訓(xùn)方式 [16]。常規(guī)培訓(xùn)面向公司所有員工根據(jù)需要隨時開展。 崗位培訓(xùn)是對從業(yè)人員按照崗位需要，在一定的政治、文化基礎(chǔ)上提高職業(yè)道德水平、工作能力和生產(chǎn)技能目標(biāo)的定向培訓(xùn)。它主要包括上崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和晉崗培訓(xùn)四類培訓(xùn)。崗位培訓(xùn) 是汾西重工培訓(xùn)管理的重點。 上崗培訓(xùn)是指新入廠員工要經(jīng)過不少于 6 個月的上崗前培訓(xùn)，對離崗、待崗員工，也應(yīng)繼續(xù)對其進(jìn)行培訓(xùn) 。在崗培訓(xùn)是指已在各自崗位上的員工，按照崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的要求 ，不斷學(xué)習(xí)本崗位的專業(yè)知識和技能知識，定期舉行考試、考核工作，提高自身素質(zhì)，以適應(yīng)工作的需要 。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)是指由同級的一個崗位轉(zhuǎn)到另一個崗位，按照新崗位 考核大綱的要求，進(jìn)行培訓(xùn)，通過考試、考核合格后 ，取得高一級崗位的任職資格。但目前崗位培訓(xùn)，多集中在在崗培訓(xùn)上面，轉(zhuǎn)崗、晉崗等培訓(xùn)幾乎很少。 公司員工培訓(xùn)中心在每年年末都會制定次年度培訓(xùn)計劃，在制定培訓(xùn)計劃之前都會向各部門經(jīng)理咨詢該部門的培訓(xùn)需求，而后根據(jù)匯總上來的培訓(xùn)需求計劃，結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，向公司總經(jīng)理提交年度培訓(xùn)預(yù)算計劃，預(yù)算計劃審批完后就可以 執(zhí)行相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。 精神激勵 除了依靠報酬外，公司還有精神激勵措施，如授權(quán)激勵、工作激勵、評優(yōu)選先和送外培訓(xùn)等。主要是不同場合的表揚(yáng)，對工作表現(xiàn)突出者頒發(fā)一定的榮譽(yù)，如勞模、廉潔奉公的好黨員等稱號。對組織也有榮譽(yù)稱號的獎勵，如“先進(jìn)班組”、“五好”領(lǐng)導(dǎo)班子等。授權(quán)激勵能夠提高公司員工的自覺性及工作熱情，每個員工都想實現(xiàn)自己的價值，授權(quán)激勵就是對他們的一種信任。被授權(quán)者會認(rèn)識到上司對自己的賞識和信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權(quán)的結(jié)果是士氣的提高 。由于士氣的高昂，績效就會提升 。由于績效的 不凡，企業(yè)利潤就會增加，哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 12 公司就會滿意，就可能對其進(jìn)行范圍更廣的授權(quán)，就會形成“激勵 — 努 力 — 績效提高 — 滿足 — 再激勵”的良性循環(huán)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬指出 :“ 工作的報酬就是工作本身 !” 當(dāng)前更多員工更加關(guān)注工作本身是否有吸引力，工作內(nèi)容是否豐富多彩，工作是否具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，工作能否滿足求知欲望等等。因此公司在一定范圍內(nèi)采取崗位輪換等措施，一方面防止人才跳槽，另一方面也激勵了員工的工作本身，使員工的積極性得到充分發(fā)揮。在工作本身、員工發(fā)展方面激勵 :主要有職務(wù)、職稱晉升，公司不定期地對管理干部考核調(diào)整和任用，頻 度一般較小、周期較長。職稱晉升針對專業(yè)技術(shù)人員，每年進(jìn)行一次，對符合基本條件的人員進(jìn)行考試，打分排序，按比例擇優(yōu)晉升職稱。同層次的員工在不同崗位進(jìn)行調(diào)整，一般在裝置停產(chǎn)后進(jìn)行，公司沒有進(jìn)行計劃性、規(guī)律性的調(diào)整，員工的職業(yè)生涯設(shè)計不到位。 負(fù)激勵 公司還建立了負(fù)激勵 — 懲罰機(jī)制，對強(qiáng)制性培訓(xùn)考試多次不及格、盜竊企業(yè)個人財產(chǎn)、背離道德等行為、嚴(yán)重違反安全管理規(guī)定、無故曠工打架等行為的員工實行強(qiáng)制性退出本崗位，直至退出本企業(yè)。針對中高層管理干部有干部考評制度，對于員工支持率不足 70%的管理干部給予降職，不 足 60%的撤職，但幾率較小 。干部的提拔也要達(dá)到 70%的群眾支持率。專業(yè)技術(shù)人員的職稱和操作服務(wù)人員的技術(shù)等級采取終身制。 員工激勵存在的主要問題 汾西重工企業(yè)隸屬于中國船舶，是國家的重點軍工企業(yè)，他有著中國國有企業(yè)特有的問題是 軍工企業(yè)的薪酬普遍處于比較低的狀態(tài)，特別是剛進(jìn)入的員工何在生產(chǎn)線上的員工，他們的工資只能滿足最基本的生活， 薪金增長幅度不大，同層次員工收入還處于大鍋飯平均主義狀態(tài)，不同層次員工間在收入分配方面也存在一些矛盾 [16]。公司員工 的晉升基本上是只上不下的狀態(tài)， 員工的晉升渠道不暢通，沒有 長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工的危機(jī)意識不強(qiáng)，思想僵化或根本不愿去想，有話不愿說，有勁兒不愿使，工作應(yīng)付了事等思想及行為比較嚴(yán)重，工作熱情和積極性不高。 勒波夫博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。 這種行為導(dǎo)向型的激勵在企業(yè)的用處變得相當(dāng)?shù)男?，員工的所有的薪酬獎金福利等都是要靠上級領(lǐng)導(dǎo)來決定，員工的生產(chǎn)效率沒能很好的提高。主要表現(xiàn)在 ： ① 員工的績效考核不科學(xué)，科學(xué)的績效考核是增加企業(yè)員工的凝聚力，提 高企業(yè)的競爭能力， 績效考核必學(xué)科學(xué)化，就要有專門的績效考核部門，哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 13 增強(qiáng)績效考核的公正和科學(xué)性。 ② 員工的薪酬比較低，從上面的工資級別可以看出，本科生畢業(yè)的基本工資是 1500，雖然國有企業(yè)解決吃住，五險一金等問題，但與其他的國有企業(yè)員工的資金相比也有不少的差距。 經(jīng) 調(diào)查 ， 2021 年，全中國國企職工平均工資： 2 萬 9 千元人民幣 。 ③ 激勵制度的執(zhí)行力差 ，在公司 規(guī)定的激勵制度，員工基本上再打卡的時候都能到，但是在打卡后可以能請假，在我在公司的時間里，我們室的人根 本沒有來齊 過，雖然與比亞迪的激勵制度嚴(yán)厲程度相差太大，但它的執(zhí)行力太差了，員工的績效工資在最后的評比中往往相差不大。 ④ 精神激勵不足， 在國有企業(yè)的發(fā)展前期，在艱苦的條件下，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工同心同德，用精神武裝自己，創(chuàng)造了一個有一個的奇跡和神話，然而在改革開放的今天，國有企業(yè)想要進(jìn)一步的生存和壯大，必須調(diào)動員工的積極性，用感情激勵等各種激勵方法，使員工能緊緊的凝聚在一起，特別適當(dāng)國有企業(yè)的生存能力更加困難的時候，員工的想法只有如何能保證他們的利益，根本不在乎企業(yè) 以后的發(fā)展，這主要是由于企業(yè)在對員工的精神激勵方面做得不夠。 ⑤ 員工在激勵機(jī)制上沒有差異化，員工的工作量的大小，完成情況使員工薪酬評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，汾西重工企業(yè)的員工的薪酬在確定上是按等級劃分的，不管是技術(shù)工人還是管理人才在上面的劃分都是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)， 有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定激勵政策和措施。因此，有些激勵政策缺乏針對性和及時性。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，有些措施和手段對某些人只是保健因素，只能消除工作中不滿意的因素，起不 到滿意的激勵因素作用。同時保健因素和激勵因素也不是一成不變的，是因人因時而異的，在不同環(huán)境、條件和對象下，一個因素可能成為保健因素，也可能成為激勵因素。比如 :千元的物質(zhì)獎勵對一個操作服務(wù)人員激勵因素就很強(qiáng)，而對于中高層管理人員來說，只是個保健因素，沒有多少激勵作用。同樣，股票期權(quán)、崇高的宗旨、事業(yè)的成就對中高層管理者具有很強(qiáng)的激勵作用，對于底層的操作人員激勵意義不大。所以公司在制定激勵機(jī)制前，應(yīng)充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期的需求，對于中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員應(yīng)采取不同的 激勵方式，從而進(jìn)行有針對性的激勵機(jī)制設(shè)計。如 :工作經(jīng)驗豐富的老員工，企業(yè)不只是給予口頭上的表揚(yáng)，而應(yīng)給與業(yè)績上的肯定和在企業(yè)中相應(yīng)的地位 。對于年輕有為、有進(jìn)取心的員工除了常在私下加以表揚(yáng)，還應(yīng)為他們創(chuàng)造必要的工作環(huán)境和條件，賦予相應(yīng)的權(quán)力和發(fā)展空間，讓其更好的發(fā)展，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。 ⑥ 鼓勵員工成長的激勵機(jī)制沒有建立起來 ， 晉升是核心的激勵。但在國有企業(yè)里，員工動力機(jī)制不足，一是沒有退出機(jī)制，沒有科學(xué)的績效評價體系，造成哈爾濱工業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 14 經(jīng)營管理人員只能上不能下，使企業(yè)缺乏活力。由于沒有競爭機(jī)制，上面 的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，向上晉升的通道形成阻礙，員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了最大的精神激勵動力。二是用人非所長，在某一崗位非常出色的員工，晉升后變的不能干了，原因是不適合擔(dān)任更高的管理崗位，因而不能發(fā)揮其長處，也挫敗大多數(shù)