【文章內(nèi)容簡介】 績效和凝聚力。 溝通在團(tuán)隊合作 中十分重要。要走出團(tuán)隊合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因為溝通可以講清利益分配問題，協(xié)調(diào)個人利益與團(tuán)隊利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團(tuán)隊的共同目標(biāo)，理解合作的好處，能增強團(tuán)隊成員之間的凝聚力，有益于增強團(tuán)隊的合作氣氛，能使團(tuán)隊成員認(rèn)識到合作的重要性。 建立有效的激勵機制。美國哈佛商學(xué)院詹姆斯教授的一項研究表明，一個人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的 80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出 20%，可見激勵對于團(tuán)隊工作而言是不可或缺的條件。團(tuán)隊管理者可根據(jù)團(tuán)隊成員的不同需要制定和實施不同的激勵機制。例如， 對于團(tuán)隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標(biāo)的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責(zé)任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內(nèi)部得到激勵。通用電器公司總裁杰克 韋爾奇曾對 GE 的領(lǐng)導(dǎo)者們說： “你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團(tuán)隊中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的 20%員工，是你們的失職，如果留下最差的 10%員工，同樣也是你們的極大錯誤。 ”這說明了建立有效的激勵機制十分必要 ?5?。 發(fā)揮團(tuán)隊核心人物的作用，解決信 任的問題。大量的事實證明，團(tuán)隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團(tuán)隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團(tuán)隊核心人物有特殊要求：第一，團(tuán)隊核心人物不應(yīng)是組織指定的。這是由團(tuán)隊的自組織性質(zhì)所決定的，團(tuán)隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對其作為 “核心 ”的認(rèn)同。第二，團(tuán)隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團(tuán)隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團(tuán)隊，適度的干預(yù)是必須的。在這一過程中，尤其要注重團(tuán)隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過他組織過程，達(dá)到 自組織的目的。 團(tuán)隊對其成員的吸引力和團(tuán)隊成員之間的相互吸引力稱為凝聚力。團(tuán)隊凝聚力越大 .對其成員的向心力也就越大，團(tuán)隊意識也就越強。相互關(guān)系良好，能互相密切合作，這種團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。我們堅洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 11 持以人為本，強調(diào)從人們的心理入手，原因在于：人與人之間的相互信任，要求人們敢于對別人承認(rèn)自己的弱點，如性格弱點、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務(wù)、需要別人的幫助等等，這需要很大的勇氣。受 中國 傳統(tǒng)文化的影響，國人的思想相對保守，同時，大多數(shù)人已在干事業(yè)過程中習(xí)慣了相互競爭、相互戒備， 沒有人愿意輕易對別人敞開心扉，何況是競爭對手。所以，在企業(yè)里逐步建立一個寬松的工作環(huán)境非常重要。 培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團(tuán)隊成員的責(zé)任感。談及團(tuán)隊精神，很多人認(rèn)為團(tuán)隊內(nèi)部不能有競爭，避免 “內(nèi)斗 ”。但如果一個團(tuán)隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團(tuán)隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退?5?。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進(jìn)生產(chǎn)力提高、科學(xué)昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進(jìn)人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動力。在團(tuán)隊中，既存在著競 爭又存著協(xié)作，團(tuán)隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。 礙于人際關(guān)系和激烈的競爭，人們對他人的錯誤視而不見，即使這會影響整個團(tuán)隊。具有諷刺意味的是，當(dāng)團(tuán)隊成員由于逃避責(zé)任導(dǎo)致整體效益下降而影響個人利益時，成員們則會相互怪罪。而優(yōu)秀的團(tuán)隊的成員是通過積極擔(dān)負(fù)責(zé)任來促進(jìn)彼此的關(guān)系，表現(xiàn)出相互的尊重和期待，當(dāng)然，也有共同的良好收益。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要解決這個問題，主要任務(wù)是為團(tuán)隊建立整體的責(zé)任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行簡要成果回顧，嚴(yán)明獎罰制度等來敦促成員負(fù)擔(dān)責(zé)任，指派一些個人能力較強的人為主 要責(zé)任人，并使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，起到表率作用，適時進(jìn)行團(tuán)隊嘉獎，來培養(yǎng)團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)任的習(xí)慣等等。 知識型團(tuán)隊開發(fā)模式各階段的要素選擇 現(xiàn)今的團(tuán)隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特點，其大致運作流程（見圖 1）為：根據(jù)特定工作任務(wù)的要求，挑選合適的人員形成團(tuán)隊人員配備，洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 12 同時提供必要的資源支持，包括一定程度內(nèi)的自由調(diào)撥和自主決定工作流程的權(quán)力，在達(dá)成以共同目標(biāo)為導(dǎo)向的共識下組建團(tuán)隊。以團(tuán)隊的方式協(xié)同工作時，要重視成員間的信息交流、技能互補以及角色分擔(dān)等。成功達(dá)成工作目標(biāo)后，團(tuán)隊解散，其成員回歸原部門，待有新 的工作任務(wù)時，再靈活地構(gòu)建新的團(tuán)隊。在這一過程中，為保證團(tuán)隊的順利運作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機構(gòu)設(shè)置以給團(tuán)隊成員進(jìn)退自由的空間，另外，如何衡量個體在團(tuán)隊工作中的貢獻(xiàn)及具體的激勵方式也是至關(guān)重要的，這又牽涉到組織績效考核和薪酬設(shè)計等體系的配合。總之，要想使團(tuán)隊良性運行，組織的系統(tǒng)支持是必不可少的。 互動 協(xié)作 圖 41 團(tuán)隊的工作機理 基于團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行知識型團(tuán)隊開發(fā)各階段的目標(biāo)和開發(fā)重點 盡管知識型員工組成的團(tuán)隊一般具有良 好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r候。知識型員工團(tuán)隊的建設(shè)，一般說來，應(yīng)注意以下幾方面工作。 合理選擇團(tuán)隊成員的類型 知識型員工團(tuán)隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團(tuán)隊時必須為其配備適當(dāng)?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標(biāo)始終指向既 定的工作任務(wù)。 特定工作任務(wù) 人員選擇 資源支持 權(quán)力賦予 組建團(tuán)隊 任務(wù)完成 團(tuán)隊解散 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 13 以 “認(rèn)領(lǐng) ”的方式分配工作任務(wù) 為提高工作績效，團(tuán)隊在分配任務(wù)時，必須以團(tuán)隊成員的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。對于知識型員工團(tuán)隊而言，由于團(tuán)隊組織者對團(tuán)隊成員的專業(yè)知識和能力情況不甚了解，只有團(tuán)隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型員工團(tuán)隊中由組織者指派工作任務(wù)的方式是不現(xiàn)實的，取而代之的是讓團(tuán)隊中的每一位知識型員工自行 “認(rèn)領(lǐng) ”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長。 確保工作的自主與自愿 強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠 內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻(xiàn)的體驗息息相關(guān)。這要求管理者給作為團(tuán)隊成員的知識型員工以較大的工作自主權(quán)。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。同時，還應(yīng)確保作為團(tuán)隊成員的知識型員工工作的自愿性，因為知識型員工在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團(tuán)隊的工作氛圍產(chǎn)生重大沖擊。 足夠的人力資本投資支持 團(tuán)隊（尤其是自我管理型和多功能型團(tuán)隊）基本上是一個獨立自主的工作單位，它同時承擔(dān)了大量原來由 管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團(tuán)隊中，經(jīng)常需要對團(tuán)隊成員補充某一方面的知識，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團(tuán)隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團(tuán)隊任務(wù)的及早完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將團(tuán)隊作為相對獨立的培訓(xùn)對象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。 針對團(tuán)隊特點的考核和報酬系統(tǒng) 對于可能出現(xiàn)的 “搭便車 ”問題，可以通過團(tuán)隊內(nèi)部在日常工作中合作洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 14 的同時進(jìn)行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。企業(yè)在考核團(tuán)隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題，著眼于整個團(tuán)隊的工作 績效評估。另外，輔之以工作任務(wù)的 “認(rèn)領(lǐng) ”制度實行針對個人的目標(biāo)管理，也可以在強調(diào)整體的同時兼顧個人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構(gòu)成支持團(tuán)隊工作方式的考核系統(tǒng)。 報酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，因此，筆者建議針對團(tuán)隊的工作特點，在根據(jù)具體情況對團(tuán)隊整體和成員個體進(jìn)行有側(cè)重的兩個維度考核的基礎(chǔ)上，可以實行混合報酬設(shè)計。根據(jù)目的不同，可以細(xì)分為兩種操作思路：第一種混合報酬設(shè)計以團(tuán)隊整體為前提條件，當(dāng)整個團(tuán)隊完成指定的目標(biāo)后，團(tuán)隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當(dāng)團(tuán)隊中每個成員都完成 “認(rèn)領(lǐng) ”目標(biāo)后，成員報酬將依團(tuán)隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設(shè)計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設(shè)計則有助于使低績效成員產(chǎn)生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調(diào)的一點是，以上所談的報酬側(cè)重的是外在形式的獎酬，在薪酬設(shè)計中不能忽視的還有內(nèi)在薪酬，對于知識型員工尤其如此 ?6?。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 15 第五章 基于團(tuán)隊建設(shè)的知識型團(tuán)隊開發(fā)的一般策略 現(xiàn) 代知識、技術(shù)、能力開發(fā)的復(fù)雜性，知識開發(fā)成本的上升以及知識價值的幾何級數(shù)增長，都要求知識開發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識在企業(yè)內(nèi)分享，以及 企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。具有協(xié)同效應(yīng)的團(tuán)隊工作方式正滿足了以知識開發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團(tuán)隊的建設(shè)對于提高企業(yè)對知識型員工的管理水平具有重要的意義。 環(huán)境開發(fā)策略 團(tuán)隊活動控制的目的是始終保證團(tuán)隊的合作，有效推動團(tuán)隊合作精神。鼓勵團(tuán)隊合作的方法有很多種，如增強對團(tuán)隊成員的認(rèn)同感，讓成員認(rèn)識到協(xié)作以及貢獻(xiàn)對團(tuán)隊獲得成功的重要性，衡量成員的貢獻(xiàn)，提高成員間面對面的溝通機會，建立一種比賽的氣氛和制造一種來自外部的挑戰(zhàn)等。無論采取什么方法，關(guān)鍵是團(tuán)隊精神的建立和保持。 團(tuán)隊精神是團(tuán)隊成 員為了團(tuán)隊的利益與目標(biāo)，盡心盡力地相互協(xié)同合作，發(fā)揮 “團(tuán)結(jié)就是力量 ”的效果。一個團(tuán)隊如果沒有團(tuán)隊精神，就會成為一盤散沙，特別是對于獨立意識強的知識型員工來說，要培養(yǎng)團(tuán)隊成員尊重別人的想法，進(jìn)一步鼓勵彼此分享新知識、新經(jīng)驗。團(tuán)隊的凝集者要建立團(tuán)隊信心，鼓勵團(tuán)隊成員有勇氣突破困局，朝著每戰(zhàn)必勝的目標(biāo)邁進(jìn)。同時，激發(fā)人們的熱情，鼓勵發(fā)揮創(chuàng)造力，持續(xù)追求卓越。 當(dāng)組織有了團(tuán)隊精神，彼此在合作時不但可以認(rèn)清目標(biāo)及方向，而且懂得理性思考，尋求共識。通過分工提高效率，讓每位成員專心做好自己的事，目標(biāo)更容易達(dá)成。 可以用木 桶定律的應(yīng)用闡述團(tuán)隊精神。最短的木板對最長的木板起著約束作用，只有對長短木板合理排列與組合，才能做出一個好的木桶。在一個團(tuán)隊里，決定團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是能力最強、表現(xiàn)最好的人，而是彼此交互組合的能力，決定了整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力 ?7?。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要實施有效的領(lǐng)導(dǎo)，實際上需要在綜合考慮團(tuán)隊內(nèi)外部環(huán)洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 16 境及其價值觀的基礎(chǔ)上，履行八項關(guān)鍵職能。領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)形職能模型中，愿景目標(biāo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊未來狀態(tài)的構(gòu)想，規(guī)劃戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)愿景目標(biāo)而設(shè)計路線、方針、步驟、關(guān)鍵措施等；調(diào)動骨干是指領(lǐng)導(dǎo)者運用溝通藝術(shù)將愿景目標(biāo)首先轉(zhuǎn)化為骨干成 員的共識，培養(yǎng)他們，使之成為一支落實戰(zhàn)略的骨干力量。 配置關(guān)鍵資源是實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略得以推行的基礎(chǔ)，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須審時度勢， 在關(guān)鍵時期、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵部位配置關(guān)鍵資源；建立協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是指領(lǐng)導(dǎo)者為貫徹戰(zhàn)略、獲得實力組織和人士支持與協(xié)作而建立起來的正式或非正式協(xié)作系統(tǒng)；激勵群體行為是指領(lǐng)導(dǎo)者運用物質(zhì)和精神刺激調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性； 排除障礙是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織和群體遇到重大困難和挫折時，能夠處境不亂，以膽略和智慧鼓舞士氣、化解矛盾、排除障礙；營造文化是指領(lǐng)導(dǎo)者為推進(jìn)戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標(biāo)而創(chuàng)建一套理念系統(tǒng)，營造一種 良好的文化氛圍。 綜上所述，作為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)過程，就是通過履行以上八項職能，借勢、借力，引導(dǎo)、推進(jìn)變革，以實現(xiàn)愿景目標(biāo)的過程。 技術(shù)開發(fā)策略 知識型員工團(tuán)隊建設(shè)的重要問題是，如何讓知識型員工在壓力下同行 。 人是企業(yè)的核心，是具有社會性的高級動物。最早承認(rèn)應(yīng)從個體和群體行為兩個角度來看待組織的管理學(xué)家瑪麗 福列特認(rèn)為：組織應(yīng)建立在團(tuán)體道德而不是個人主義的基礎(chǔ)之上。個體潛力除非在群體交往中得以釋放，否則依舊是個人潛力。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力。團(tuán)隊建設(shè)中有一個不能回避的問題就是，會不會因為 強調(diào)團(tuán)體的利益而犧牲了個人的利益？或者，會不會因為團(tuán)隊的建設(shè)而增加個體的壓力感 。 團(tuán)隊中每個人的執(zhí)行力是這個團(tuán)隊的重要能力。 企業(yè)的發(fā)展速度要加快，規(guī)模要擴大，管理水平要提升。除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有好的執(zhí)行力。 企業(yè)執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆至浚挂延袥Q策方案發(fā)生 自我取舍 現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文） 17 有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏對應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握；盡管盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人與事之間清晰的操作界面 ，時有大失水準(zhǔn)之處。執(zhí)行力不強的原因是多方面的，以下六個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先解決的問題 ： (1)領(lǐng)導(dǎo)者沒有常抓不懈 大的方面是企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效；小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，領(lǐng)導(dǎo)者