【文章內(nèi)容簡介】 什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?為什么知識型員工“不聽話、難管理”?為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對知識進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。群體特征——知識型員工的特點(diǎn)解析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng)，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，相對于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運(yùn)用知識和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進(jìn)步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。其次，知識型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn)，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立，自主意識較強(qiáng)，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。此外，知識型員工對自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí)，知識型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點(diǎn)解讀德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。美國著名知識管理學(xué)家瑪漢坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個(gè)體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”%、%、%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”%。1996年美國另一項(xiàng)對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對他們來說可能更為重要。表1：瑪漢坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)知識型員工激勵因素權(quán)重“個(gè)體成長”%“工作自主”%“業(yè)務(wù)成就”%“金錢財(cái)富”%顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個(gè)難題。此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密針對上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵，同時(shí)重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，晉升的機(jī)會?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織，同時(shí)也會提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。第四篇：知識型員工的管理論企業(yè)知識型員工的管理摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點(diǎn)與自身特點(diǎn)，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認(rèn)同與組織認(rèn)同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認(rèn)同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運(yùn)共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示。關(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認(rèn)同；組織認(rèn)同隨著知識在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時(shí)也給傳統(tǒng)管理實(shí)踐帶