【文章內(nèi)容簡介】 流；或資源共享，如即作白酒釀造，又作礦泉水灌裝。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強，投資風險低；可充分利用資源等。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團企業(yè)涉足的行業(yè)針對性較強，主業(yè)優(yōu)勢大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行擴張，因此又可細化為前項型一體化和后向型一體化。前向一體化又可以稱為銷向一體化，即集團企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷售及相關(guān)渠道。如房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)前探到房屋租賃或物業(yè)管理；或生產(chǎn)制造主業(yè)前探到分銷渠道拓展等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。后向一體化又可稱為供向一體化。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。其主要目的為保證生產(chǎn)供應(yīng)不受制約，降低采購成本，抬高主業(yè)進入門檻等。集團企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。集團管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。財務(wù)管控型無疑是管控力度最松散的。它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作，更不會插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。戰(zhàn)略管控型是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨立性。運營管控型是管控力度最強的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團，下屬企業(yè)僅是集團決策的被動執(zhí)行者。了解了集團管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過頭在來分析以下不同的集團構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。首先是無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。由于此類集團涉及產(chǎn)業(yè)相互獨立，無相關(guān)性。從集團角度來說，難以對每個行業(yè)的管理特點和內(nèi)容都了如指掌。因此，如果過多對運營過程進行管理，就會造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。同樣，由于行業(yè)及市場環(huán)境差別太大，難以制定統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略，集團也難以提供合適的服務(wù)。因此，無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團最多采用財務(wù)管控型模式，只對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團投資回報率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運營。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對集團整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。因此，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于財務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。其次是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，集團不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團資源的分配和服務(wù)支持，保證集團整體資源的有效利用。其中，對于集團發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團應(yīng)考慮給予集團資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。并且，為進一步提升集團資源的利用效率，應(yīng)加重監(jiān)管企業(yè)的運營過程控制，從而逐漸形成并固化企業(yè)的核心競爭力。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運營管控模式發(fā)展。最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團。此類集團有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。因此，集團能夠?qū)γ恳粋€關(guān)鍵運營業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動集團資源和服務(wù)予以協(xié)作。從資金、人力資源、資產(chǎn)、品牌運作等各方面予以配合。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團一定要運用運營管控模式進一步加強集團的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強勢高效的管控體系。在回過頭來看集團的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略，雖然我們將之拆為無關(guān)多元化、相關(guān)多元化和一體化三種模式。但從實務(wù)來說，極少有集團屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。以茅臺集團為例，茅臺集團的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在選擇集團管控模式時，也不要犯一刀切的錯誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團管控的最高境界。第四篇：國有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計國有企業(yè)的人力資源管控模式設(shè)計隨著整體國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求, 跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已經(jīng)成為國有大型企業(yè)集團的顯著特點。在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中,集團公司往往需要面對和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題, 即集團公司對下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問題, 本文基于此進行了一些闡述和分析。一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控模式類型現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式:(一)直管型人力資源管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心, 負責統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。下屬企業(yè)只負責具體