【正文】 的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計型和財務(wù)型模式。3﹒戰(zhàn)略控制型。1﹒財務(wù)型。中國大型建設(shè)企業(yè)的時代已經(jīng)來臨。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對應(yīng)。顧問型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運用運營管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢高效的管控體系。其中，對于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。因此，如果過多對運營過程進(jìn)行管理，就會造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨立性。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見集團(tuán)管控模式選擇之我見企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。一般的國有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實施分權(quán)程度比較高的管控模式。 政策中心管理中心服務(wù)中心具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度綜合評價，從而確定集團(tuán)對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管控專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。人力資源管控是一個整合的有機(jī)管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升?！比肆Y源管控的各項職能重點圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個方面展開。首先，人力資源的管控職能定位與集團(tuán)實行何種管控模式密切相關(guān)。而對于進(jìn)入成熟期、人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源管控職能定位。 適中式管理是指集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長遠(yuǎn)化。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求?？纱笾路譃橐韵氯N類型：無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項型一體化和后向型一體化。集團(tuán)管控戰(zhàn)略從管控力度而言，亦可分為三個級次：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。但是，若無關(guān)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對集團(tuán)整體收益產(chǎn)生較明顯的影響，就要考慮將之納入到集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃中。最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。以茅臺集團(tuán)為例，茅臺集團(tuán)的核心主業(yè)為白酒業(yè)，則茅臺置業(yè)公司、酒店公司、文化旅游公司可看做無關(guān)多元化發(fā)展，物流公司、礦泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相關(guān)多元化發(fā)展，而瓶蓋公司、習(xí)酒公司及貿(mào)易公司則是分別向原料渠道、產(chǎn)品覆蓋面及銷售渠道的拓展，可看做是一體化戰(zhàn)略發(fā)展。(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。人力資源管控模式的選擇需要考慮以下四個因素。(二)人力資源管理規(guī)范程度。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司整體人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然對企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。（3）集團(tuán)總部的能力和價值定位主要體現(xiàn)在投融資、財務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購和法律職能等方面。4﹒操作型。如果項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？對于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過于建設(shè)業(yè)務(wù)