【正文】 定位。采取集權程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管控人員專業(yè)素質不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管控的職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構架到模型：而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領導力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。由此可以看出，與集團管控模式相對應，越是集權的集團管控模式，人力資源管控的權限也越集中于集團總部。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。二、因地制宜——影響人力資源管控職能定位的三大核心因素集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關，影響權變因素最大的是集團管理模式的選擇?！比肆Y源管控的各項職能重點圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個方面展開。第一篇：人力資源管控職能定位和模式選擇人力資源管控職能定位和模式選擇一、抓大放小——人力資源管控重點人力資源管控的各項職能就是將組織內的所有人力資源作適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展；簡單地說，即為 “ 人與事配合，事得其人，人盡其才。體系雖然龐雜，但人力資源管控主要著眼于五個方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓發(fā)展、績效管理和薪資管理。首先，人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關。財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排，在人力資源管控上主要對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，公司總部承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權結合型安排；操作管控模式要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。其次，人力資源管控的職能定位要適應企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實踐以及對我國企業(yè)人力資源管控的認識，人力資源管控與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。而對于進入成熟期、人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業(yè)，宜采用相對分權的人力資源管控職能定位。這涉及不同層級的人力資源管控素質，包括集團總部的人力資源管控人員的專業(yè)素質和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專業(yè)素質。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有 組織 制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成 “ 政出多門 ” 和資源浪費的現(xiàn)象。三、化繁為簡——集團人力資源管控職能定位和模式設計的黃金法則根據(jù)以上影響母子公司人力資源管控的權變因素分析，以及我們長期的實踐總結，我們認為集團化公司有四種人力資源管控模式： 統(tǒng)管型監(jiān)管型粗放型混合型通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，一般而言，母公司人力資源職能定位有三種類型： 并結合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，既保證總部對下屬公司的控制權，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項流程；兩條職能是指總部的服務和監(jiān)控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。 科學規(guī)范人力資源管控各項流程加強對子公司的服務和監(jiān)控輸出制度、人才和文化第二篇：關于集團管控模式選擇關于集團管控模式選擇談論集團公司的建設和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面