【正文】 企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度 決定管控模式的三大影響 因素 現(xiàn)階段下屬公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬 戰(zhàn)略地位 現(xiàn)階段下屬公司與集團掌 控的資金、人才、設備、品牌、 客戶資源等各種資源的相關程度 現(xiàn)階段下屬公司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長階段和成熟階段 資源相關度 發(fā)展階段 集團人力資源管控影響要素 第 18頁 集團人力資源管控體系設計 案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出“打造世界級旅游王國，構建百年老店”的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn) 略 目 標 ? 打造世界級的旅游王國，構建百年老店 ? 跨入世界一流野生動物園的行列 ? 打造全中國最好的游樂園 ? 到 2023年，成為世界十大游樂園之一 集團人力資源管控影響要素 第 19頁 集團人力資源管控體系設計 集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領域 集團 主題公園版塊 餐飲酒店版塊 休閑購物 ? 歡樂世界 ? 國際大馬戲 ? 水上樂園 游樂園版塊 動物園版塊 ? 香江野生動物世界 ? 廣州鱷魚公園 ? 夜間野生動物世界（擬再建） ? 香江海鮮酒家 ? 香江大酒店 ? 酒店 ? 高爾夫練習中心 ? （構思） 集團人力資源管控影響要素 第 20頁 集團人力資源管控體系設計 1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。集團人力資源管控體系的咨詢報告 2023年 04月 20日 第 1頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計 第 2頁 集團人力資源管控體系設計 集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標 ?集團與下屬企業(yè) ? 組織結構設計 ?集團與下屬企業(yè) ?責 /權劃分 ?集團管控模式 ?集團職能定位 ?集團核心管控 ? 權限 ?集團總體戰(zhàn)略定位 ?業(yè)務戰(zhàn)略定位 ?集團與下屬企業(yè)關系 ?治理結構設計 集團戰(zhàn)略 定位 一級框架 二級框架 ?管控效果評估 管控目標 輸出結果 三級框架 ?集團管控流程 / ? 制度 ?集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源 …… ） 管控體系設計的主體 集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎 管控模式設計是組織設計與權責劃分的前提與依據(jù) 管控設計的前端 需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關系梳理 同時進行治理層結構的設計 管控設計的后端 需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估 隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系 集團管控體系設計三級邏輯框架 集團管控模式與人力資源管控特征 集團管控 模式設計 集團組織設計與責權劃分 管控體系 設計 管控效果 評估 第 3頁 集團人力資源管控體系設計 集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 集團與下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權 集權 ? 以財務指標進行管理和考核 ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 品牌管理 ? 財務控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡 /技術 ? 新業(yè)務開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性 集團管控模式與人力資源管控特征 第 4頁 集團人力資源管控體系設計 案例：集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式 飛機制造分公司 國際 飛機維修工程分公司 財務公司 進出口公司 設備工程分公司 技術裝備分公司 動力工程分公司 西清公司 運輸有限公司 裝飾裝修公司 建設工程有限公司 金屬幕墻掛板公司 物業(yè)管理公司 其他民品或三產(chǎn)企業(yè) 非重點投資企業(yè) 航空主業(yè)相關企業(yè) 重點投資企業(yè) 西沃公司 鋁業(yè)公司 戰(zhàn)略管理型 財務管理型 操作管理型 集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式 集團管控模式與人力資源管控特征 第 5頁 集團人力資源管控體系設計 案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側重于不同的管控方面 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 適用的企業(yè)類型 ?相關或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展 ?支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè) ?戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè) ?航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務流程關聯(lián)緊密，關聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控 ?航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè) ?自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè) 管理手段 ?財務控制 ?企業(yè)并購 ?審計 /法律 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃控制 ?核心人力資源 ?審計 /紀檢 /法律 ?戰(zhàn)略控制 ?投資控制 ?財務控制 ?審計 /紀檢 /法律 ?核心人力資源 ?飛機業(yè)務運營調(diào)控 下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式 集團管控模式與人力資源管控特征 第 6頁 集團人力資源管控體系設計 案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權管理的程度不同以及達成的管理要求不同 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 管控目標 ?股東投資回報 ?追求公司價值最大化 ?長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求 ?股東投資回報 ?航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長 ?各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 ? 的關鍵因素與能力的集中控制 ? 與管理 總部管控機構 與績效管控方式 ?總部無業(yè)務管理部門 ?以財務指標進行管理和考核 ?總部設置投資管理部門，不設具體業(yè)務管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 ?股東回報指標考核 ?總部設置職能管理部門 ?對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控 ?分子公司經(jīng)營管理績效考核 核心管控功能 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控 集團管控模式與人力資源管控特征 第 7頁 集團人力資源管控體系設計 基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權限，確定總部組織機構與核心職能、核心能力 核心功能 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 技術 /研發(fā) ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡 ? 人事管理 投資管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 ? + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 集團管控模式與人力資源管控特征 第 8頁 集團人力資源管控體系設計 在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損益表“負責” ? 下屬公司要實現(xiàn)的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？ ? 經(jīng)營采購 ? 銷售管理 ? 業(yè)務營運 ? ….. ? 子公司總經(jīng)理 保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整 ?下屬公司擁有與經(jīng)營相關的采購權；集團進行采購物品劃分與授權； ?下屬公司具有營運管理權力； ?下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤 采購 銷售 產(chǎn)品 創(chuàng)新開發(fā) /投資 營銷 營運 集團管控模式與人力資源管控特征 第 9頁 集團人力資源管控體系設計 子公司 A 集權（控制） 分權（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定 因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標 示意 集團管控模式與人力資源管控特征 第 10頁 集團人力資源管控體系設計 集團主要管控權限維度。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為 ，香江野生動物世界為 ，大馬戲為 評價指標 權重 歡樂世界評價得分 香江野生動物世界評價 國際大馬戲 特征說明 營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例 5 3 2 歡樂世界的營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源 利潤占集團總利潤的比例 5 3 2 歡樂世界的營業(yè)利潤占集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源 員工數(shù)量在員工總人數(shù)中的比例 4 4 2 歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模 與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況 5 5 5 歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性 注：滿分為 5分 集團人力資源管控影響要素 第 21頁 集團人力資源管控體系設計 2）下屬公司的資源相關度分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式 ——對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式， 從而使系統(tǒng)高效運行 *** 財務管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 新興 成長 成熟 分公司 3 分公司 2 分公司 1 示意 集團人力資源管控影響要素 第 25頁 集團人力資源管控體系設計 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 變革內(nèi)容 企業(yè)成長 危機 ? 確立與企業(yè)目 ? 標相適應的組 ? 織結構 ? 職能定位 ? 制定崗位職責 ? 規(guī)范業(yè)務流程 ? 確立中長期 ? 戰(zhàn)略目標 ? 各業(yè)務領域 ? 分權管理 ? 確立科學的績 ? 效評估體系與 ? 考核辦法 ? 建設具有創(chuàng)新 ? 精神的企業(yè)文化 ? 培養(yǎng)核心團隊 ? 確立獨特競爭 ? 優(yōu)勢 ? 圍繞核心能力 ? 進行過程優(yōu)化 ? 建立精練型管 ? 理和決策體系 ? 市場營銷 ? 產(chǎn)品研發(fā) ? 資金支持 ? 人才 內(nèi)部秩序危機 戰(zhàn)略危機 控制危機 生存危機 復雜 簡單 組織 規(guī)模 或復 雜度