【正文】 除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計(jì)，過(guò)多的組織層次必然降低組織的效率，對(duì)于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過(guò)于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。4﹒操作型。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然對(duì)企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。(二)人力資源管理規(guī)范程度。(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。最后是一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)針對(duì)性較強(qiáng)，主業(yè)優(yōu)勢(shì)大，并給予主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行擴(kuò)張，因此又可細(xì)化為前項(xiàng)型一體化和后向型一體化。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。 首先，人力資源的管控職能定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。人力資源管控是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：而根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績(jī)效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識(shí)管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。 政策中心管理中心服務(wù)中心具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。因此，如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理，就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。顧問(wèn)型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境。1﹒財(cái)務(wù)型。在一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對(duì)業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時(shí)集團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和財(cái)務(wù)型模式。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國(guó)際建筑企業(yè)的同時(shí)，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是中字頭的國(guó)內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營(yíng)建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對(duì)于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗(yàn)層面。顯然，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動(dòng)集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。（2）集團(tuán)母公司會(huì)在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團(tuán)公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際情況, 加以慎重選擇。集團(tuán)公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。在實(shí)施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,集團(tuán)公司往往需要面對(duì)和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問(wèn)題, 即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問(wèn)題, 本文基于此進(jìn)行了一些闡述和分析。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無(wú)交叉，是謂無(wú)關(guān)多元化。另外一個(gè)重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專業(yè)水平低，沒(méi)有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。第一篇：人力資源管控職能定位和模式選擇人力資源管控職能定位和模式選擇一、抓大放小——人力資源管控重點(diǎn)人力資源管控的各項(xiàng)職能就是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。這涉及不同層級(jí)的人力資源管控素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管控人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)。一個(gè)規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項(xiàng)流程；兩條職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項(xiàng)輸出是指制度、人才和文化的輸出。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多，