人力資源管控職能定位和模式選擇(文件)
【正文】 團(tuán)現(xiàn)在或未來會(huì)涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無交叉，是謂無關(guān)多元化。相關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要是業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，投資風(fēng)險(xiǎn)低；可充分利用資源等。其主要目的為拓展及穩(wěn)定主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和占有率，降低代理渠道的不穩(wěn)定因素。集團(tuán)企業(yè)不同的構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略多集中管控的力度即集權(quán)度的要求是不同的。在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運(yùn)作，更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營管控。由于此類集團(tuán)涉及產(chǎn)業(yè)相互獨(dú)立，無相關(guān)性。因此，無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)最多采用財(cái)務(wù)管控型模式，只對(duì)企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團(tuán)投資回報(bào)率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營。相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間是有相容性的，或管理類似、或資源共享、或觸類旁通。因此，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于戰(zhàn)略管控型模式向運(yùn)營管控模式發(fā)展。因此，集團(tuán)能夠?qū)γ恳粋€(gè)關(guān)鍵運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，最大程度的調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源和服務(wù)予以協(xié)作。但從實(shí)務(wù)來說，極少有集團(tuán)屬于其中純粹的一種模式，而是多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。在實(shí)施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中,集團(tuán)公司往往需要面對(duì)和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題, 即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問題, 本文基于此進(jìn)行了一些闡述和分析。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行, 很少或不需要進(jìn)行差異性改進(jìn)。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí), 重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。三種管控模式下, 集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源控制方二、人力資源管控模式選擇的考量因素實(shí)踐證明, 不存在所謂最佳人力資源管控模式, 只存在最適合企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況的人力資源管控模式。集團(tuán)公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高, 反之亦然。對(duì)尚未達(dá)到人力資源規(guī)范管理的下屬企業(yè), 集權(quán)型的管控模式更有利于形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和工作流程, 人力資源管理執(zhí)行力得到有效加強(qiáng), 協(xié)調(diào)溝通成本得到相應(yīng)降低。(四)人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團(tuán)公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際情況, 加以慎重選擇。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。集團(tuán)管控的四種模式通常來講，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和操作型。（2）集團(tuán)總部的職能集中在財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告向公司董事會(huì)和集團(tuán)報(bào)告，集團(tuán)或者子公司董事會(huì)給子公司規(guī)定業(yè)績(jī)指標(biāo)。（2）集團(tuán)母公司會(huì)在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。這一模式集團(tuán)的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財(cái)務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。到底對(duì)子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團(tuán)如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？多元業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過對(duì)業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來選擇的。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。顯然，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動(dòng)集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。3﹒無關(guān)多元化型大型建設(shè)集團(tuán)已逐步將多元化領(lǐng)域擴(kuò)展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進(jìn)行大量的無關(guān)多元化，建設(shè)集團(tuán)已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對(duì)比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型或者財(cái)務(wù)型管控方式比較合適。當(dāng)然，組織層次的增加會(huì)增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價(jià)比管理效率降低付出的代價(jià)更大。（中華建筑報(bào) 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理）。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國際建筑企業(yè)的同時(shí)，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，無論是中字頭的國內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對(duì)于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗(yàn)層面。對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項(xiàng)目部”，專業(yè)公司與項(xiàng)目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進(jìn)行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團(tuán)的組織效率，降低管理成本。施工集團(tuán)從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價(jià)值鏈，進(jìn)入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于多數(shù)建設(shè)集團(tuán)而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團(tuán)重要資源，包括人力、財(cái)務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團(tuán)需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團(tuán)層面展開是合適的。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團(tuán)，無論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團(tuán)管理的成本。在一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對(duì)業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時(shí)集
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