人力資源管控職能定位和模式選擇-全文預(yù)覽
【正文】 團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和財(cái)務(wù)型模式。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團(tuán)對(duì)子公司在戰(zhàn)略、計(jì)劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)也是非常有限的，集團(tuán)能越過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。3﹒戰(zhàn)略控制型。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。1﹒財(cái)務(wù)型。于是，集團(tuán)管理模式的研究和實(shí)踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無(wú)法逾越的管理難題。中國(guó)大型建設(shè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。如果集團(tuán)公司下屬企業(yè)人力資源管理人員專(zhuān)業(yè)水平不高, 缺乏制訂科學(xué)規(guī)范、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管 理體系、規(guī)章制度與管理流程的能力, 則分權(quán)型的管控模式勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境。人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)人力資源管理規(guī)范程度。戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng)。(一)集團(tuán)公司整體管控模式。顧問(wèn)型人力資源管控模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，也不要犯一刀切的錯(cuò)誤，而要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分，方為集團(tuán)管控的最高境界。因此，一體化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)一定要運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管控模式進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的管控、資源分配和服務(wù)職能，打造強(qiáng)勢(shì)高效的管控體系。此類(lèi)集團(tuán)有著明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，對(duì)于集團(tuán)發(fā)展具有關(guān)鍵性影響或集團(tuán)資源使用率高且頻繁的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)應(yīng)考慮給予集團(tuán)資源及服務(wù)分配策略上有所傾斜。因此，無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式應(yīng)是基于財(cái)務(wù)管控型模式向戰(zhàn)略管控模式發(fā)展。因此，如果過(guò)多對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理，就會(huì)造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，不僅不利于下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成致命影響。了解了集團(tuán)管控的模式及其管控內(nèi)容，我們回過(guò)頭在來(lái)分析以下不同的集團(tuán)構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略適用于哪種管控模式。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是管控力度最松散的。主要為企業(yè)掌控主業(yè)的供應(yīng)渠道，如茅臺(tái)白酒行業(yè)后探到包裝物瓶蓋生產(chǎn)；或彩電制造后探到顯像管制造等。前向一體化又可以稱(chēng)為銷(xiāo)向一體化，即集團(tuán)企業(yè)為保證主業(yè)的生產(chǎn)而前探到銷(xiāo)售及相關(guān)渠道。相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性。無(wú)關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒(méi)有共通性。第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)集團(tuán)管控模式選擇之我見(jiàn)企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般的國(guó)有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營(yíng)性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無(wú)法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。 這種人力資源管控模式可以用 “ 一個(gè)規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出 ” 來(lái)概括。 政策中心管理中心服務(wù)中心具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。 因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級(jí)的人力資源管控專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而采取有針對(duì)性的人力資源職能定位。第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。人力資源管控是一個(gè)整合的有機(jī)管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：而根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實(shí)踐包括十六個(gè)方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績(jī)效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識(shí)管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。”人力資源管控的各項(xiàng)職能重點(diǎn)圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個(gè)方面展開(kāi)。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為 “ 人與事配合，事得其人，人盡其才。首先，人力資源的管控職
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