人力資源管控職能定位和模式選擇-資料下載頁
2024-10-25 07:10本頁面
【正文】 來發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實施中進(jìn)行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時，幫助提出改進(jìn)建議。這一模式集團(tuán)的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團(tuán)對子公司在戰(zhàn)略、計劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團(tuán)對子公司授權(quán)也是非常有限的，集團(tuán)能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。管控模式的選擇由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團(tuán)如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？多元業(yè)務(wù)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過對業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來選擇的。集團(tuán)管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強(qiáng)，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與度要高。在一個多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時集團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計型和財務(wù)型模式。建筑企業(yè)管控模式的選擇目前建筑企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其業(yè)務(wù)類型，大致可以分為三種類型：1﹒單一施工業(yè)務(wù)型這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個或者數(shù)個專業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團(tuán)，無論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團(tuán)管理的成本。2﹒價值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價值鏈上進(jìn)行了延伸，集團(tuán)對業(yè)務(wù)的管控變得相對復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團(tuán)對這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會，集團(tuán)對工程總承包項目要采用操作型管控。施工集團(tuán)從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價值鏈，進(jìn)入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)對這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對于多數(shù)建設(shè)集團(tuán)而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團(tuán)重要資源，包括人力、財務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團(tuán)需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團(tuán)層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開均集中在集團(tuán)層面展開，沒有集團(tuán)對資源的整合、集團(tuán)對管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對較小（除非把材料提到很高的戰(zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計型的模式進(jìn)行管控，只要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。3﹒無關(guān)多元化型大型建設(shè)集團(tuán)已逐步將多元化領(lǐng)域擴(kuò)展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進(jìn)行大量的無關(guān)多元化，建設(shè)集團(tuán)已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計型或者財務(wù)型管控方式比較合適。除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？對于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對于大型建設(shè)集團(tuán)最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項目部”，專業(yè)公司與項目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進(jìn)行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團(tuán)的組織效率，降低管理成本。對于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項目部”兩級模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕I(yè)公司－項目部模式或者公司－區(qū)域公司－項目部模式，增加組織層次能達(dá)到有效控制的目的。當(dāng)然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。目前，越來越多的國內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著顯著位置，但是與國際上著名的建筑巨頭相比較，國內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個層面存在很大的差距。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國際建筑企業(yè)的同時，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識到，無論是中字頭的國內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗層面。沒有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實際的企業(yè)集團(tuán)管控模式，就難以實現(xiàn)建立強(qiáng)大的建筑施工企業(yè)集團(tuán)的夢想。（中華建筑報 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理）
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