【正文】 的績效考核工作 制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案 統(tǒng)一制訂集團績效考核體系 根據(jù)集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 組織進行部門績效考核 指導各部門負責人開展部門內部的員工績效考核 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)） 集團人力資源管控權責劃分 第 58頁 集團人力資源管控體系設計 同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權管理。對管理人員要授予一定的人事管理權限（包括部門管理人員） 績效考核 晉升、調配與任免 薪酬調整、獎金分配 招聘審核與定薪 對管理人員授予一定的人事管理權限 集團人力資源管控權責劃分 第 59頁 集團人力資源管控體系設計 集團總部人力資源管理方面的權限劃分建議（經理級以下崗位，不含經理級） 序號 職權事項 部門負責人 集團人資中心 集團主管副總裁 集團總裁 1 定崗定編 提案權 審核權 審批權 知情權、檢查權 2 崗位任職資格 提案權 審核權 審批權 知情權、檢查權 3 招聘配置、任免、調配 建議權 執(zhí)行權（招聘權）、審 核權 審批權 知情權、檢查權 4 績效考核 /獎懲 執(zhí)行權（考核權） 審核權 審批權 知情權、檢查權 5 薪酬等級確定與調整 知情權、建議權 提案權 審核權 審批權 備注 部門負責人權限是針對本部門員工 集團主管副總權限：指針對分管部門的權限 集團人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權限范圍包括：分管部門人員管理權限（即相當于集團主管副總的角色）以及集團人力資源管理權限的下屬 集團人力資源管控權責劃分 第 60頁 集團人力資源管控體系設計 集團總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權限劃分建議（總部經理 /副經理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術人才） 序號 職權事項 部門負責人 集團人資中心 事業(yè)部總經理 /中心總經理 集團主管副總 裁 總裁 1 定崗定編 審核權 提案權 審核權 審核權 審批權 2 崗位任職資格 審核權 提案權 審核權 審核權 審批權 3 招聘配置、任免、調配 審核權 執(zhí)行權（招聘權）、審核權 審核權 審核權 審批權 4 績效考核 /獎懲 執(zhí)行權（考核權）、 提案權 建議權 審批權 知情權、檢查權 知情權、檢查權 5 薪酬等級確定與調整 知情權、建議權 提案權 審核權 審批權 知情權、檢查權 備注 核心人才指：集團總部經理級以上的中高層管理人員（含經理 /副經理級） ；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術崗位人員等） 部門負責人權限是針對本部門的經理級以上崗位的下屬員工 集團主管副總權限：指針對分管部門的權限 集團人力資源管控權責劃分 第 61頁 集團人力資源管控體系設計 集團總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權限劃分 序號 職權事項 部門負責人 下屬公司人力資源部 集團人資中心 下屬公司總經理 事業(yè)部總經理 集團主管副總裁 總裁 1 崗位總體編制 / 提案權 提案權、 審核權 審核權 審核權 審核權 審批權 2 薪酬福利總額 / 提案權 提案權、 審核權 審核權 審核權 審核權 審批權 3 人力資源規(guī)劃 建議權 提案權 提案權、 審核權 審核權 審核權 審核權 審批權 備注 下屬公司人力資源部權限：指針對下屬公司 集團人力資源部權限：指集團總部的提案權與下屬公司的審核權 下屬公司總經理：指針對下屬公司 集團人力資源管控權責劃分 第 62頁 集團人力資源管控體系設計 相關權限的解釋說明 序號 權限 權限說明 1 建議權 對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性提出建議的權力 2 提案權 書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權力 3 審核權 對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性進行審議、修訂 甚至否定的權力 4 審批權 批準（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權力 5 知情權 對各項方案（制度、計劃等）進行備案的權力 6 檢查權 對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控，并 根據(jù)需要采取相應措施的權力 7 執(zhí)行權 具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權力 集團人力資源管控權責劃分 第 63頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 四、集團人力資源管控體系設計 集團人力資源管控權責劃分 集團人力資源管控流程與制度 人員管控 業(yè)績管控 集團人力資源信息化 第 64頁 集團人力資源管控體系設計 母子公司管控系統(tǒng)流程 集團戰(zhàn)略中心 集團財務中心 集團人力資源中心 投資管理流程 集團投資部 集團審計部 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 財務規(guī)劃流程 審計管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃權 經營管理權 財務控制權 投資決策權 審計監(jiān)督權 人事管理權 外派財務監(jiān)事 管理流程 達成對下屬公司的管控 財務信息管理流程 人力資源規(guī)劃流程 戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度 財務規(guī)劃管理制度 外派財務監(jiān)事 管理制度 投資管理制度 審計工作制度 人力資源管理制度 下屬公司高層管理流程 外派董事監(jiān)事日常管理流程 下屬公司高層考核流程 外派人員考核流程 財務日常工作管理流程 示意 集團人力資源管控流程與制度 第 65頁 集團人力資源管控體系設計 人力資源核心管控流程 人力規(guī)劃流程 普通員工招聘流程 中高級人員的招聘流程 集團外派董事流程 培訓流程 集團后備人才培養(yǎng)流程 績效管理流程 晉升管理流程 薪資規(guī)劃流程 各級人力資源權限劃分 集團人力資源管控流程與制度 第 66頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 四、集團人力資源管控體系設計 集團人力資源管控權責劃分 集團人力資源管控流程與制度 人員管控 業(yè)績管控 集團人力資源信息化 第 67頁 集團人力資源管控體系設計 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工 ——人員管理 分工界面 人員管理 集團人力資源部 下屬公司人力資源部 核心人員管理 集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設計 核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術崗位人員等） 總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結構等方面） 集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設計 集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結構、人工成本的控制 人才庫建設 集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設 其他員工管理 下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理 下屬公司人力資源規(guī)劃 按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃 下屬公司人才庫建設 按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息 人員管控 第 68頁 集團人力資源管控體系設計 （ 1）核心人才管理。搭建關鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手 二 建立關鍵人才的儲備和發(fā)展體系 三 建立向關鍵人才傾斜的激勵體系 關鍵崗位的評判因素： 崗位的決策地位 崗位的戰(zhàn)略地位 崗位的可替代性 建立關鍵崗位評判體系，確定關鍵人才 一 建立關鍵崗位基礎數(shù)據(jù)庫： 關鍵崗位目錄 關鍵崗位在崗人才狀況 建立關鍵人才儲備體系： 非關鍵崗位為關鍵崗位儲備 通過招聘新員工進行儲備 建立動態(tài)關鍵人才儲備計劃 建立關鍵人才發(fā)展體系： 加強對關鍵人才的培訓 加強關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 薪酬體系： 建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系 拉大不同崗位價值對應的薪酬差距 加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度 績效管理體系： 加強對關鍵人才的績效管理 建立量化的考核體系 人員管控 第 69頁 集團人力資源管控體系設計 核心崗位評判因素模型 ——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進行判斷 CDEBCDABC可替代性低中高低中高戰(zhàn)略價值? A、 B、 C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位， D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視， E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可 集團公司核心崗位界定模型 ? 對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的作用和在企業(yè)經營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。 ? 對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期以及專業(yè)技能的獨特性進行分析，把企業(yè)內部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。 人員管控 第 70頁 集團人力資源管控體系設計 崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求， 類別 戰(zhàn)略目標 關鍵驅動因素 所需人才類型 必備素質 財務方面 追求最大的投資回報率 提高投資回報率 產業(yè)經營人才 戰(zhàn)略管理人才 規(guī)劃設計人才 成本控制人才 投資策劃人才 投資管理人才 建筑設計人才 旅游專業(yè)人才 酒店管理人才 ?? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 增加利潤 前瞻性思維 提高銷售收入 責任感 控制成本 創(chuàng)新能力 增加非銀行融資比例，降低銀行負債率 組織承諾 提高資產周轉率 自我發(fā)展能力 客戶方面 提升公司在中高檔產品和經營上 的行業(yè)地位 提高在電視、空調、電池中高檔市場占有率 客戶導向 提高客戶滿意度 商業(yè)意識 開發(fā)新項目 技術應用能力 內部運營 方面 提升企業(yè)經營運作核心能力，把集團打造成全球得信息家電提供商、關鍵部件供應商、系統(tǒng)軟件開發(fā)商、廣電網絡服務商、商用信息系統(tǒng)集成商 提高產品和服務的質量 …… 打造企業(yè)經營核心能力 加強基礎管理體系建設 學習和發(fā)展方面 加大企業(yè)文化的宣傳和貫徹力度，加強專業(yè)隊伍建設、尋求業(yè)務模式的創(chuàng)新，構筑企業(yè)發(fā)展的長期競爭力 加強企業(yè)文化的宣傳和貫徹 加強專業(yè)隊伍建設 產業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新 尋求和培育公司的戰(zhàn)略業(yè)務和新興業(yè)務 示意 人員管控 第 71頁 集團人力資源管控體系設計 確定了核心崗位后，對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測，便于公司有計劃的進行核心人才的規(guī)劃、培養(yǎng)、招聘、儲備等管理 核心人才配置規(guī)劃 核心人才工作規(guī)劃 ?明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?明確公司各職能戰(zhàn)略 ?確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才 ?人力資源現(xiàn)狀調查 ?確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況 ?人力資源需求調查 ?公司各階段人力資源配置規(guī)劃 ?分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度 ?確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點 ?制定人力資源狀況評價指標體系 ?確定各階段公司人力資源狀況目標值 核心人才規(guī)劃 人員管控 第 72頁 集團人力資源管控體系設計 （ 2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標的關鍵驅動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃 集團三年規(guī)劃 集團人力資源規(guī)劃 支 持 指 導 戰(zhàn)略規(guī)劃 遠景 公司戰(zhàn)略目標 業(yè)務目標 公司發(fā)展規(guī)劃 經營計劃 銷售計劃 融資計劃 投資計劃 產業(yè)發(fā)展計劃 年度計劃 年度工作目標 年度成本預算 工作重點計劃與安排 對結果的監(jiān)督與控制 指導 指導 支持 支持 年度計