【正文】 /DD/YYYY] 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計的影響因素之八 —— 人力資源管理能力狀況 人力資源管控模式的變革需要高素質(zhì)的人力資源隊伍來支撐。 若企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)程度高的人力資源管控模式，就需要有強大的總部管控能力，即總部必須配備高素質(zhì)的人力資源管理人員，否則難以有效的指導(dǎo)和管理下屬企業(yè)。 若總部人力資源管理能力不強，則一般應(yīng)選擇相對分權(quán)的集團(tuán)人力資源管控體系。 人力資源管控體系 集團(tuán)人力資源管理能力 業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力 若業(yè)務(wù)單元人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，則在集團(tuán)授權(quán)式的人力資源管理模式下，較難以制定科學(xué)合理有效的業(yè)務(wù)單元人力資源管理政策和體系。 若業(yè)務(wù)單元人力資源管理人員能力較強，則采取相對分權(quán)式的管理方式更有保障。 55 [Title MM/DD/YYYY] 目錄 集團(tuán)總部角色與定位 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 – 集團(tuán)人力資源管控模式下的授權(quán)體系 – 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) – 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例 56 [Title MM/DD/YYYY] 根據(jù)集團(tuán)總部管控權(quán)力的集中化與分散化的差異，可以劃分為三類人力資源管控模式 人力資源管理活動集中在公司總部 各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理權(quán)力最小化 集團(tuán)總部全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)領(lǐng)域內(nèi)各項人力資源管理事務(wù) 人力資源管理權(quán)力分散在各個業(yè)務(wù)單元中，集團(tuán)總部在人力資源管理活動中的職責(zé)最小化 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理政策、體系和制度，并負(fù)責(zé)具體的管理工作 集中化 分散化 總部管控權(quán)力 集中管控模式 分權(quán)管控模式 戰(zhàn)略性集中管控模式 總部統(tǒng)一制定人力資源的核心政策，對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行政策指導(dǎo) 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人力資源制度體系與事務(wù)的直接處理 人力資源行政事務(wù)活動經(jīng)過外包、共享服務(wù)等方式整合而集中起來 57 [Title MM/DD/YYYY] 三種人力資源管控模式的優(yōu)勢和劣勢 三種模式 優(yōu)勢 劣勢 集中管控模式 ? 集團(tuán)向不同的業(yè)務(wù)單元提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實現(xiàn)了效率提升與規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 集團(tuán)總部對人力資源進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和管理 ? 保證人力資源活動與高層管理活動的匹配性 ?難以迅速響應(yīng)各級管理層和各個業(yè)務(wù)單元的需求 ?缺乏靈活性和個性化，只能提供普遍性的服務(wù) ?集團(tuán)人力資源管理人員很少有機會全面了解各業(yè)務(wù)單元的需求，對政策制度的準(zhǔn)確性造成極大風(fēng)險 分權(quán)管控模式 ? 子公司擁有完全的人事控制權(quán)，可以按照各個業(yè)務(wù)單元獨特的需求來提供服務(wù)，保證了人力資源政策體現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)單元的特色，充分調(diào)動子公司的積極性和主動性 ? 子公司可以根據(jù)市場的變化迅速作出反應(yīng) ,從而保證了其決策的及時性和合理性，有利于減少母子公司信息不對稱引起的成本 ? 通過分權(quán)管理，有利于分散集團(tuán)整體的人力資源管理風(fēng)險 ?集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元的管控能力減弱，難以從整個集團(tuán)的層面上來管理各項資源和信息，缺少在公司總部積累專業(yè)技能的機會 ?可能在多個業(yè)務(wù)單元間造成職能冗余，并失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的效益，可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的降低 ?業(yè)務(wù)單元人力資源管理者難以從客觀、全面的角度進(jìn)行管理，難以保持企業(yè)發(fā)展的全局觀念 ， 也可能缺乏專門的知識勝任人力資源管理工作 戰(zhàn)略性集中 管控模式 ? 利于集團(tuán)力量關(guān)注戰(zhàn)略性人力資源管理政策與措施的研究與分析 ? 各業(yè)務(wù)單元可在集團(tuán)統(tǒng)一政策下，提供定制化的服務(wù) ? 在外包和共享服務(wù)模式下，可減少了人力資源管理支出，規(guī)模經(jīng)濟(jì)最大化，施行統(tǒng)一政策和服務(wù) ?集權(quán)與分權(quán)的度難以把握 ,容易出現(xiàn)過度集權(quán)與過度分 ?分權(quán)的局面不利于實現(xiàn)人力資源管理活動的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 58 [Title MM/DD/YYYY] 三種人力資源管控模式的優(yōu)勢和劣勢 三種模式 前提條件 適用環(huán)境 集中管控模式 ? 集團(tuán)人力資源管理體系成熟 ? 集團(tuán)人力資源管理人員素質(zhì)較高 ? 集團(tuán)人力資源管理運作效率很高 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小 分權(quán)管控模式 ? 業(yè)務(wù)單元的人力資源部具備完善的人力資源管理體系 ? 業(yè)務(wù)單元的人力資源管理人員具備充分的管理能力 ? 集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，規(guī)模較大 戰(zhàn)略性集中管控模式 ? 集團(tuán)總部人力資源人員的專業(yè)技能和變革管理的能力較高 ? 集團(tuán)在統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)上成立共享服務(wù)中心 ? 若存在人事行政工作外包，必須嚴(yán)格挑選供應(yīng)商的選擇，確保其服務(wù)質(zhì)量 ? 集團(tuán)規(guī)模適中、下屬公司數(shù)量較多，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍居中 59 [Title MM/DD/YYYY] 集團(tuán)三種人力資源管控模式在不同管理因素上有所差異性 管控類型 比較因素 權(quán)力分散度 管理層次 管理跨度 組織復(fù)雜性 管理鏈強度 信息對稱性 子公司激勵性 集中管控 分權(quán)管控 集權(quán) 分權(quán) 多 少 大 小 復(fù)雜 簡單 強 弱 小 大 弱 強 戰(zhàn)略性集中管控 60 [Title MM/DD/YYYY] 集團(tuán)人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中 人力資源管控定位 人力資源 制度體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各人力資源職能領(lǐng)域的具體實施方式 –管理制度 –信息系統(tǒng) –共享平臺 人力資源 授權(quán)體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各項人力資源權(quán)力關(guān)系的界定方式 –人力資源管理職責(zé)分配 –人力資源管理權(quán)力分配 人力資源 組織架構(gòu) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式 –匯報關(guān)系 –崗位設(shè)置 人力資源各項工作 制度保障 權(quán)力保障 組織保障 61 [Title MM/DD/YYYY] 授權(quán)體系與集團(tuán)人力資源管控模式的關(guān)系 集團(tuán)人力資源管控的授權(quán)體系主要關(guān)注與集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理部門職責(zé)與權(quán)力的切分，達(dá)到職權(quán)的有效平衡。 – 職責(zé)切分 ： 針對集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元各自承擔(dān)的工作職責(zé)的界定，保證職責(zé)無遺漏無重疊。 – 權(quán)限劃分 ：針對集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元在人力資源管理工作中的權(quán)力的界定，保證各項工作職責(zé)的開展具有充分且不過度的權(quán)力保障。 集團(tuán)權(quán)力 集團(tuán)職責(zé) 平衡點 業(yè)務(wù)單元職責(zé) 業(yè)務(wù)單元權(quán)力 62 [Title MM/DD/YYYY] 翰威特研究結(jié)果顯示：大多數(shù)跨國集團(tuán)均對于總部和業(yè)務(wù)單元的人力資源的角色和職責(zé)給予了清晰界定 主要類別 子類別 A 三菱 B LG C Moto D Nokia G Philip H I 陶氏 J K Cisco 招聘 決定篩選標(biāo)準(zhǔn) B H G G H G/R G/R R R 人才尋求 B H/B R B R G/R B B 流程實施 B H/B B B R B B R/B 人才發(fā)展 普通員工培養(yǎng) B H/B R H R R R/B R 核心員工培養(yǎng) R H/B R G H R R R R 高管繼任計劃 G 績效管理‘ 決定評估標(biāo)準(zhǔn) R H/B G G H G G/R R R 決定評估流程 R G H G G/R B R 決定獎金方案 R G H G G R G 薪酬 薪酬類別 R H/B G G H G G/R R G 薪酬組合 R H/B R G H H R R G 薪酬水平 R H R G H H R R R 薪酬級差 R H/B R G H H R B R/B 外派及本地化 外派人員管理 G H H G G G G H G/H 本地化 R G/R G/R G/R G R 職位管理體系 職等體系 R G G G G G G R G 職銜體系 R B G G G R G R G 人力資源信息系統(tǒng) R B G/R G R R G 總部和各業(yè)務(wù)單元的人力資源角色 啟示 G: 全球總部 R: 中國總部 B: 分支機構(gòu) 大多數(shù)跨國公司在人力資源管理方面采取集中化的方式 在集中化的模式中，由總部對集中化的人力資源功能設(shè)計統(tǒng)一的政策和流程，由業(yè)務(wù)單元的人力資源部負(fù)責(zé)實施 一般，集中化的功能包括薪酬、培訓(xùn)、以及建立招聘和績效管理的體系和流程 分散化的功能包括招聘過程中面試，最后的錄用決定，以及績效管理系統(tǒng)中特定的績效目標(biāo) 信息來源：翰威特 2023年跨國集團(tuán)公司人力資源實踐調(diào)研 63 [Title MM/DD/YYYY] 在職責(zé)界定時，通過集團(tuán)溝通會，完成人力資源職責(zé)拆分 工作職責(zé) 集團(tuán) 人力資源部 業(yè)務(wù)單元 人力資源部 共享服務(wù)中心 企業(yè)大學(xué) …… √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ …… 64 [Title MM/DD/YYYY] 在權(quán)限劃分時，不同人力資源管控模式下的授權(quán)關(guān)系有所差異 不同的人力資源管控模式，直接影響了人力資源管理權(quán)力在集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元之間的切分，而這種授權(quán)關(guān)系將對管控內(nèi)容與管控架構(gòu)帶來直接的影響。 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)單元 1：決策權(quán) 3：知情權(quán) 2：監(jiān)督權(quán) 2：執(zhí)行權(quán) 3：知情權(quán) 1：決策權(quán) 集權(quán)程度 集中管控 戰(zhàn)略性集中管控 分權(quán)管控 65 [Title MM/DD/YYYY] 在權(quán)限劃分時，針對不同層級的人員，集團(tuán)人力資源管控程度也將存在差異（例） 業(yè)務(wù)單元 核心管理人員 核心業(yè)務(wù)人員 一般員工 決策權(quán) 監(jiān)督權(quán) 知情權(quán) 集團(tuán) 知情權(quán) 執(zhí)行權(quán) 決策權(quán) 下屬公司 對象 層級 66 [Title MM/DD/YYYY] 案例一：根據(jù)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元的管控方式，界定職責(zé)劃分表 管理主題 主管機構(gòu) 主管部門 管理內(nèi)容 人力資源管理 集團(tuán)總部 人力資源中心 (如績效考核和薪酬 ) ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位編制和人員編制 ?部門職能設(shè)置、崗位說明書編寫 ?集團(tuán)總部人員招聘、集團(tuán)計劃外崗位和人員招聘審批 ?負(fù)責(zé)績效考核分析和組織集團(tuán)總部和區(qū)域公司高管績效考核 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬分析和集團(tuán)總部薪酬發(fā)放 ?最終裁決集團(tuán)內(nèi)人力資源投訴 ?組織匯總集團(tuán)培訓(xùn)需求，審批集團(tuán)年度培訓(xùn)計劃 ?組織集團(tuán)總部開展培訓(xùn) 區(qū)域公司 人力資源部 ?區(qū)域公司人員招聘、計劃外崗位和人員招聘報批 ?負(fù)責(zé)組織區(qū)域公司和項目公司高管績效考核 ?負(fù)責(zé)區(qū)域公司薪酬發(fā)放 ?負(fù)責(zé)處理區(qū)域內(nèi)人力資源投訴 ?向集團(tuán)上報年度培訓(xùn)需求 ?組織區(qū)域公司開展培訓(xùn) 67 [Title MM/DD/YYYY] 案例一：根據(jù)職責(zé)切分，界定集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元人力資源管理權(quán)限劃分 序號 項目及內(nèi)容 經(jīng)辦部門 海爾集團(tuán) 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 項目公司 1 2 3 4 5 6 7 9 10 相關(guān)部門 決策委員會 董事長CEO 總裁 分管副總 總經(jīng)理 分管副總 總經(jīng)理 分管副總 組織機構(gòu)調(diào)整 人力資源中心 D A B C 人事任免 人力資源中心 董事長、總裁 人力資源中心 A B 總監(jiān)以上人員 人力資源中心 A B 部門經(jīng)理及副經(jīng)理 人力資源中心 D A B B B 人力資源計劃 人力資源中心 A B C 績效考核指標(biāo) 人力資源中心 A B B C C C 薪資 /福利標(biāo)準(zhǔn) 人力資源中心 A B B C 說明： A：審批； B：簽署意見； C：審核； D：備案 68 [Title MM/DD/YYYY] 案例二：某大型貿(mào)易集團(tuán)背景 集團(tuán)公司創(chuàng)建于二十世紀(jì)五十年代初，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的大型企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)公司以大宗原料和紡織服裝產(chǎn)品貿(mào)易、研發(fā)與生產(chǎn)為主業(yè)，下屬 30余家貿(mào)易子公司、海外企業(yè)和 40余家各類生產(chǎn)企業(yè)，從事著紡織原料、紡織品貿(mào)易及生產(chǎn)、油料貿(mào)易與實業(yè)等經(jīng)營活動，年經(jīng)營額達(dá) 20億美元。 集團(tuán)公司擁有分布在海內(nèi)外的棉田、棉紡廠、針織及梭織成衣、糧油生產(chǎn)基地，是中國最大的棉花貿(mào)易商、大豆貿(mào)易商、腈綸進(jìn)口 商，中國棉花交易市場發(fā)起人之一，澳大利亞羊毛拍賣市場重要的新建 采購商