【正文】 經營，并對其它子公司的品牌發(fā)展計劃進行審議和評估 要求下屬各子公司分別設置品牌經理管理各自經營的品牌 將三槍針織產品的銷售網絡按大區(qū)進行管理，盡可能減少銷售分公司 根據公司對制造體系的產業(yè)鏈、資本結構和地域分布發(fā)展規(guī)劃，有計劃、有組織的開展面向國內和國際市場的生產、加工企業(yè)體系建設 。同時，逐步完成國際貿易部的內部業(yè)務重組 生產部 制造支持部 三槍工業(yè)園 計劃接單 外包外協 質量控制 工藝管理 車間 設備科 安?？?規(guī)劃辦 質監(jiān)科 能源科 …… 財務 國際貿易 大客戶部 業(yè)務支持部 業(yè)務一部 業(yè)務二部 業(yè)務三部 業(yè)務四部 業(yè)務n部 …… 普通客戶 質量控制 訂單執(zhí)行 打樣 外協 財務 ?業(yè)務支持部負責組織對外協加工企業(yè)的評審、篩選，建立、管理合作關系 ?逐步形成對外協加工廠的工藝過程、交貨期、成本、質量和其它服務的控制能力 ?進一步推進內部運作、管理結構的轉變； 逐步完成按產品設置業(yè)務部的過程 ?組織對外協加工企業(yè)的評審；建立、管理合作關系，形成合理的加工生產能力結構和工藝、管理能力 ?負責新培育品牌產品的制造過程支持 ?逐步形成對外協加工廠的工藝過程、交貨期、成本、質量和其它服務的控制能力 以三槍集團的技術中心為基礎在總部設立研發(fā)部，按照產品類別設立不同的工作室；協助公司決策層制定總體研發(fā)規(guī)劃，執(zhí)行相關項目組織、協調和評估 說明 ?公司的研發(fā)部門以針織產品的設計研發(fā)為主，并支持新培育品牌的設計和開發(fā) ?在本階段，其它獨立經營子公司的設計和研發(fā)部門仍在各公司中運行 ?各設計室在業(yè)務上應接受相關品牌經理的指導，并保持密切的協同工作關系 ?新產品批量生產的工藝實現由各生產廠中的工藝技術部門負責完成 ?當需要設計研發(fā)各環(huán)節(jié)、各層次協同完成研發(fā)任務時，由研發(fā)部負責組織項目團隊，并評估項目成果 研發(fā)部 其他設計室 針織設計室 紡織集團研發(fā)部 打樣與縫紉 設計 面料 生產廠的技術和工藝部門 信息收集 打樣與縫紉 設計 面料 信息收集 總部職能整合的第二階段著重于擴展職能部門的管理和支撐工作內容和范圍，進一步提高能力，并為下階段整合在各個方面作進一步的準備 計劃 財務 部 人力資源部 辦公室 秘書 法律 對外事務 行政后勤 資產和產權 資金 計劃和績效 會計 信息 技術部 應用開發(fā) 系統(tǒng)維護 培訓 發(fā)展 考核薪酬 規(guī)劃任用 投資規(guī)劃部 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 總經理 審計監(jiān)察部 規(guī)劃管理 董事長兼 CEO 資產經營 說明 投資規(guī)劃 ? 在上階段工作的基礎上，強化對下放項目的管理、監(jiān)控 審計、監(jiān)察 ? 進一步強化審計監(jiān)察人員組織和頻度、深度 ? 逐步開展對駐外機構（銷售、物流等）的審計監(jiān)察 信息技術 ? 在第一階段的基礎上，在適當的時機建立公司的信息技術中心；集中人才，為全公司提供信息技術支持 計劃財務 ? 實施總體的計劃和預算流程（業(yè)務板塊、下屬企業(yè)）和加大績效分析頻率有效性； 預算和審計委員會 實施轉變過程的第三階段目標是達成建議的目標管理控制模式；實現集約高效運行的核心業(yè)務和公司資產的有效配置盤整?？紤]到轉變的緊迫性，建議在 3年內完成上述過程。 1. 股份公司將轉入“運營者”的管控模式，實現目標管控模式設想 2. 在股份公司層面，建立整合的品牌、銷售、物流和生產計劃體系 3. 實現具有核心競爭能力、規(guī)模經營和有效激勵的國際貿易體系 4. 完成全國性制造網絡的建立 5. 通過資本和運營手段提升公司經營效益，實現資產多元化 在適當的時機將其它下屬企業(yè)及品牌整合進統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)；并拆分營銷和銷售職能，形成營銷、銷售與物流各相對獨立的運營體系 營銷 …. 三槍品牌經理 yy品牌經理 產品營銷 渠道營銷 產品營銷 渠道營銷 xx品牌經理 產品營銷 渠道營銷 大區(qū)經理 1 區(qū)域經理A 區(qū)域經理B …… 大區(qū)經理 2 區(qū)域經理A 區(qū)域經理B …… …… 銷售 銷售運營 銷售計劃 訂單管理 銷售行政 批發(fā) 零售 賣場 專營 入庫 /出庫 國內運輸執(zhí)行 在庫管理 國際運輸執(zhí)行 倉儲計劃 運輸計劃 檢驗 加工包裝 批發(fā) 零售 賣場 專營 批發(fā) 零售 賣場 專營 批發(fā) 零售 賣場 專營 物流管理 增值服務 運輸 倉庫 物流 核心業(yè)務 各品牌由專門的品牌經理負責管理 進一步將其它品牌的銷售并入同一網絡 為各品牌提供統(tǒng)一的物流平臺 營銷中心 市場研究 市場活動 在逐步形成品牌運作能力后，可以設置獨立的品牌管理部門， 各品牌由專門的品牌經理負責管理 營銷 品牌管理部 針織產品銷售部 市場研究 大區(qū)經理A 大區(qū)經理B 大區(qū)經理C ... 三槍銷售網絡 家紡產品銷售部 區(qū)域銷售公司D 區(qū)域銷售公司E 區(qū)域銷售公司F ... 服飾銷售部 區(qū)域銷售公司G 區(qū)域銷售公司H 區(qū)域銷售公司I ... 市場活動 民光銷售網絡 海螺銷售網絡 龍頭目標組織結構模式 龍頭過渡時期組織結構模式 ? 直接經營各子公司現有的品牌，取消負責品牌培育的品牌管理部，各品牌由專門的品牌經理負責管理；其中個品牌分為自有品牌和代理品牌兩大類，自有品牌有三槍、民光等；代理品牌可以是新培育的品牌 ? 直接運作全公司的廣告、促銷執(zhí)行等營銷活動 營銷 …. 三槍品牌經理 yy品牌經理 產品營銷 渠道營銷 產品營銷 渠道營銷 xx品牌經理 產品營銷 渠道營銷 營銷中心 市場研究 市場活動 營銷中心 并將銷售渠道與銷售運營分離開來，成立銷售運營部 大區(qū)經理 1 區(qū)域經理A 區(qū)域經理B …… 大區(qū)經理 2 區(qū)域經理A 區(qū)域經理B …… …… 銷售 銷售運營 銷售計劃 訂單管理 銷售行政 批發(fā) 零售 賣場 專營 批發(fā) 零售 賣場 專營 批發(fā) 零售 賣場 專營 批發(fā) 零售 賣場 專營 營銷 三槍 銷售運營 區(qū)域銷售公司A 區(qū)域銷售公司B 區(qū)域銷售公司C ... 三槍銷售網絡 民光 區(qū)域銷售公司D 區(qū)域銷售公司E 區(qū)域銷售公司F ... 海螺 區(qū)域銷售公司G 區(qū)域銷售公司H 區(qū)域銷售公司I ... 民光銷售網絡 海螺銷售網絡 銷售計劃 訂單管理 銷售行政 龍頭目標組織結構模式 龍頭過渡時期組織結構模式 ? 將銷售渠道與銷售運營獨立出來，成立銷售部 ? 將原來三槍、民光、海螺下屬的銷售網絡按區(qū)域進行整合，分別由不同的大區(qū)經理進行管理；各大區(qū)經理下設區(qū)域經理管理銷售渠道，直接運作、管理公司的銷售網絡 隨著品牌、營銷和銷售的整合，在股份公司層面整合形成統(tǒng)一的物流支持平臺，提供物流計劃、倉庫、運輸、服務等專業(yè)化支撐業(yè)務 龍頭目標組織結構模式 龍頭過渡時期組織結構模式 運輸 增值服務 物流管理 倉儲 入庫 /出庫 國內運輸執(zhí)行 在庫管理 國際運輸執(zhí)行 倉儲計劃 運輸計劃 檢驗 加工包裝 第三方物流企業(yè) 物流 品牌 A銷售物流 品牌 B銷售物流 股份公司銷售物流 … 營銷物流系統(tǒng) 同時，以三槍的生產系統(tǒng)為基礎，在營銷系統(tǒng)逐步整合的過程中，逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平臺 生產部 質量控制 計劃接單 外包外協 工藝管理 三槍制造 車間 A 車間 B 廠部行政 職能部門 民光制造 海螺制造 說明 ? 原有的制造支持部逐步專業(yè)化 ，細分為計劃接單 、 外包外協 、質量控制 、 工業(yè)管理四個職能部門 ? 生產計劃負責安排訂單生產 ，以及與采購部門 、 各個工廠的協調 ? 質量控制負責制定質量標準 ，和產品的抽查檢驗 。 ? 外包外協負責外包訂單的處理和控制 、 監(jiān)督 、 檢驗等 ? 工藝部門負責訂單的加工工藝 ? 在制造部的框架基本搭建好后 ，逐步把民光和海螺的制造收上來 。 …… 車間 A 車間 B 廠部行政 …… 車間 A 車間 B 廠部行政 …… 各相關品牌的設計、研發(fā)部門并入總部的研發(fā)部，成為相關品牌或產品的設計工作室；在此階段協助公司決策層制定總體研發(fā)規(guī)劃、執(zhí)行項目組織、協調和評估的職能將進一步加強 說明 ? 第三階段中的研發(fā)部將隨著營銷系統(tǒng)的整合，逐步集中針織之外的品牌和產品設計能力 ? 并建立相應的樣品試制和工藝標準化車間 ? 繼續(xù)支持新培育品牌的設計和開發(fā) ? 各設計室在業(yè)務上仍應接受相關品牌經理的指導，并保持密切的協同工作關系 ….. 研發(fā)部 其他設計室 針織設計室 紡織集團研發(fā)部 打樣與縫紉 設計 面料 生產廠的技術和工藝部門 信息收集 服裝設計室 家紡設計室 議程 ? 集團管控模式介紹及最佳實踐 ? 龍頭股份未來的理想管控模式 ? 建議的分步實施路線圖 ? 下階段工作 在明確了龍頭股份未來的管控模式、組織結構及其轉變路線圖之后，還需要完成以下兩項工作 1. 支持前述管理控制模式的核心管理流程 2. 在新的組織結構中關鍵崗位的職責描述 各流程設計描述重要經營管理過程中相關部門、崗位的角色；強調各部門之間的協調和相互支持 項目成果示例 時間 市場總監(jiān) 公司決策層 A 財務部 /計劃部 大區(qū)銷售經理 每年 10月初 銷售總監(jiān) 產品經理 開始 啟動計劃預算項目 提供本年度計劃完成和預算執(zhí)行數據 產品線年度銷售總結 各大區(qū)銷售年度總結 市場工作總結 銷售工作總結 初步的下一年度市場計劃及預算 初步的下一年度銷售計劃及預算 匯總營銷策略方向 下達整體銷售和利潤目標 初步分解市場目標 初步分解各大區(qū)銷售和利潤貢獻目標 計劃部協調，營銷副總召集協調會 1 銷售拓展部 6 3 2 7 4 8 5 9 10 11 13 12 制定產品計劃 匯總市場計劃 14 15 B 對關鍵崗位的描述，將有利于未來管控模式在組織中的貫徹落實 公司：上海紡織控股（集團）公司 員工姓名： 職位： 首席執(zhí)行官 到任本職日期： / / 職等： 等 級至 等 級 直接主管： 直接部屬： 高級副總裁 首席財務官 職位設置目的： 是董事會下公司的最高管理權威。對公司的 有關戰(zhàn)略發(fā)展方向和經營業(yè)績的決策負最終責任。 工工作職責： 1. 徹執(zhí)行董事會的決定；面對不斷變化的市場，從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，確認并把握業(yè)務機會；確立公司的戰(zhàn)略發(fā) 展方向 2