【正文】 – 配合責暫定金額事項的采購 – 通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實現對質量、進度、安全的監(jiān)控 – 不涉及 質量進度安全管理 人力資源戰(zhàn)略 第 57頁 版權所有 ,不得翻印 2 報告內容 :卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 管控和組織結構優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結構優(yōu)化 物業(yè)管理公司 /顧問公司管控設計 擔保公司管控設計 房地產業(yè)務單元管控設計 集團總體定位 人力資源戰(zhàn)略 第 58頁 版權所有 ,不得翻印 集團與物業(yè)管理公司 /顧問公司 權限劃分（一） – 參與制定本單元戰(zhàn)略目標 – 根據本單元戰(zhàn)略發(fā)展目標在集團指導下制定主要戰(zhàn)略措施，報集團審批 – 制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團監(jiān)控 – 集團戰(zhàn)略發(fā)展部設計集團總體戰(zhàn)略體系，并在此框架下制定物業(yè)公司/顧問公司的戰(zhàn)略目標 – 指導物業(yè)公司 /顧問制定主要戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略實施計劃 – 監(jiān)控房地產公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經營活動不偏離戰(zhàn)略方向 – 戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，嘗試新的業(yè)務模式等需報集團審批 – 審批物業(yè)管理公司 /顧問重大投資決策 物業(yè)管理公司 /顧問公司 戰(zhàn)略管理 投資決策 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 59頁 版權所有 ,不得翻印 集團與物業(yè)管理公司 /顧問公司 權限劃分（二） – 執(zhí)行集團的計劃管理制度并接受集團的監(jiān)督 – 在集團指導下編制本單元年度計劃，并分解出半年、季度工作計劃 – 執(zhí)行工作計劃 – 集團制定計劃管理制度并監(jiān)督實施 – 指導和審核房地產公司編制年度、半年工作計劃 – 監(jiān)督房地產公司年度工作、半年計劃完成情況 – 在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度 – 實施本單元除總經理、副總經理、財務經理以外的管理人員及員工的招聘和任免工作 – 集團指導物業(yè)管理公司 /顧問公司制定各類人力資源管理制度 – 集團實施物業(yè)管理公司 /顧問公司總經理、副總經理、財務經理崗位的招聘和任免和考核工作 物業(yè)管理公司 /顧問公司 經營計劃 人力資源 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 60頁 版權所有 ,不得翻印 集團與物業(yè)管理公司 /顧問公司 權限劃分（三） – 執(zhí)行集團制定的財務制度 – 制定和調整本單元財務預算，報集團審批 – 在集團指導下進行財務決算并報集團審批 – 在國家有關法律法規(guī)內，服從集團財務中心統(tǒng)一的資金調配 – 簽署預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同必須報集團公司審批，預算內的采購和業(yè)務外包合同報集團備案 – 集團制定財務管理制度 – 集團審核批準房地產公司 年度和半年財務預算計劃及其調整工作 – 集團指導和審核物業(yè)公司年終財務決算 – 在國家有關法律法規(guī)內，集團實行資金統(tǒng)一劃撥 – 集團對物業(yè)管理公司發(fā)生的預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同進行審批，對預算內的采購和業(yè)務外包合同進行備案 – 執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則 – 在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動 – 首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準 – 建設和管理物業(yè)管理項目品牌 – 集團制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準則 – 規(guī)范和指導物業(yè)公司 /顧問公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動 – 對公司品牌進行建設和管理 物業(yè)管理公司 /顧問公司 財務控制 品牌與企業(yè)文化 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 61頁 版權所有 ,不得翻印 集團與物業(yè)管理公司 /顧問公司 權限劃分（四） – 接受集團定期或不定期的審計監(jiān)督 – 在集團指導下處理法律訴訟或糾紛 – 每年一次審計物業(yè)管理公司 /顧問公司的經營活動，確保其經濟性、可靠性 – 為物業(yè)管理公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛 – 提出物業(yè)管理定價方案報集團審批 – 向集團營銷部提供業(yè)主 /客戶調研資料，共享客戶資源 – 實施具體的業(yè)務運營 – 指導和審批項目定位、定價方案的確定 – 集團營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關客戶資料、信息，以便于顧問公司開展相關業(yè)務 – 集團不干涉物業(yè)管理 /顧問公司的具體業(yè)務管理 物業(yè)管理公司 /顧問公司 法律審計 業(yè)務管理 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 62頁 版權所有 ,不得翻印 2 報告內容 :卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 管控和組織結構優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結構優(yōu)化 物業(yè)管理公司 /顧問公司管控設計 擔保公司管控設計 房地產業(yè)務單元管控設計 集團總體定位 人力資源戰(zhàn)略 第 63頁 版權所有 ,不得翻印 集團與擔保公司 權限劃分（一） – 依據集團總體戰(zhàn)略制定本單元發(fā)展戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施，報集團審批 – 制定本單元戰(zhàn)略實施計劃 – 集團戰(zhàn)略發(fā)展部指導擔保公司制定戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施 – 監(jiān)控擔保公司重大戰(zhàn)略措施執(zhí)行情況，確保其經營活動不偏離戰(zhàn)略方向 – 戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，對外拓展業(yè)務等需報董事會審批 – 通過董事會審批擔保公司重大投資決策 擔保公司 戰(zhàn)略管理 投資決策 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 64頁 版權所有 ,不得翻印 集團與擔保公司 權限劃分（二） – 根據本單元戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定年度經營計劃，報集團備案 – 根據年度計劃分解出季度、月度、周工作計劃 – 執(zhí)行本單元工作計劃 – 總裁辦指導擔保公司編制年度工作計劃并在集團備案 – 在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度 – 實施擔保公司高管及財務負責人以下級別的管理人員及員工的招聘和任免工作 – 集團人力資源部指導擔保公司制定各類人力資源管理制度 – 董事會審定擔保公司高管及財務負責人崗位的招聘、任免和考核工作 擔保公司 經營計劃 人力資源 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 65頁 版權所有 ,不得翻印 集團與擔保公司 權限劃分（三） – 制定本單元年度、季度、月度財務預算 – 完成本單元財務決算，報董事會審批 – 簽署預算之外的重大業(yè)務合同必須報董事會審批，對預算內業(yè)務合同報集團備案 – 審批擔保公司年度財務預算 – 審核擔保公司年度財務決算 – 集團通過董事會對擔保公司財務資金進行管理 – 在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動 – 首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司審批 – 建設和管理公司品牌 – 指導擔保公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動 擔保公司 財務控制 品牌與企業(yè)文化 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 66頁 版權所有 ,不得翻印 集團與擔保公司 權限劃分（四） – 接受集團年度審計和不定期專項審計的監(jiān)督 – 在集團指導下處理法律訴訟或糾紛 – 由集團審計部對擔保公司經營狀況進行年度審計和的不定期的專項審計，確保其經濟性、可靠性 – 為擔保公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛 – 配合集團戰(zhàn)略由相關部門定期向集團提供房地產項目信息 – 需集團審批備案事項與集團總裁辦進行溝通協調 – 自主實施個人擔保業(yè)務運營 – 對公業(yè)務報董事會決策審批 – 將擔保公司提供有效項目信息作為考核指標，為房地產開發(fā)業(yè)務提供支持 – 對公業(yè)務通過董事會指導、決策、審批 擔保公司 法律審計 業(yè)務管理 集團 人力資源戰(zhàn)略 第 67頁 版權所有 ,不得翻印 2 報告內容 :卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 第三階段項目進展回顧 卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化 卓越集團人力資源戰(zhàn)略 卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化 卓越集團融資戰(zhàn)略 卓越集團品牌戰(zhàn)略 管控和組織結構優(yōu)化思路 卓越管控體系優(yōu)化 卓越組織結構優(yōu)化 人力資源戰(zhàn)略 第 68頁 版權所有 ,不得翻印 擁有數個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局 卓越最終的組織結構是集團＋地區(qū)公司 +項目公司（部），在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進行 時間 第一階段： 明確集團定位、優(yōu)化組織結構、健全組織職能 第二階段： 項目數量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結構 第三階段： 跨地域發(fā)展，且出現成熟的發(fā)展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心 拐點：集團已有 3～ 5個成熟區(qū)域出現，同時 1級地區(qū)公司運作的 2級地區(qū)或項目公司數量達到 3～ 5個， 1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要 拐點：地區(qū)公司同時操作的項目公司數量達到3～ 5個以上，地區(qū)公司業(yè)務日益成熟完善 價值 現狀微調 集團 +地區(qū)公司+項目部 集團 +1級地區(qū)公司 +2級地區(qū)公司 +項目部 明確集團和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結構 組織模式 戰(zhàn)略目的 完善集團、地區(qū)公司、項目部三級管理平臺 人力資源戰(zhàn)略 第 69頁 版權所有 ,不得翻印 依據目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實際情況，卓越集團應考慮將地區(qū)公司分級管理 卓越集團 1級地區(qū)公司 2級地區(qū)公司 卓越目前階段 發(fā)展成熟期 發(fā)展過渡期 項目公司1 項目公司2 卓越集團 1級地區(qū)公司 2級地區(qū)公司 項目公司1 項目公司2 卓越集團 地區(qū)公司1 地區(qū)公司2 其它業(yè)務公司 其它業(yè)務公司 其它業(yè)務公司 面臨問題 ： 各地區(qū)公司定位不明，管控不明 階段調整 ： 根據集團戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位， 由集團統(tǒng)一進行管理，并以 1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團向其他未拓展核心區(qū)域進行拓展 成熟條件 ： 集團管控成熟， 1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理項目公司和周邊 2級地區(qū)公司 1級地區(qū)公司 人力資源戰(zhàn)略 第 70頁 版權所有 ,不得翻印 根據以上分析集團層面與之對應的組織設計 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術管理部 成本控制部 資產管理部 總裁辦 投資決策 過程控制 過程控制 事后考核 新模式探索 過程控制 獨立監(jiān)督 人力職能 計劃協調 部門分設的原則： 業(yè)務與職能管理分設 事前決策、事中控制、事后考核分設 客戶關系部 客戶關系維護 人力資源戰(zhàn)略 第 71頁 版權所有 ,不得翻印 1級地區(qū)公司與之對應的組織設計 1級地區(qū)公司 備注： 1級地區(qū)公司成立初期，由于項目運作相對集中，可考慮將設計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術部、財務部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務資金部、營銷部和客戶關系部統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結構，以節(jié)約管理成本，提高溝通效率 項目發(fā)展部 設計管理部 工程管理部 財務部 工程造價部 營銷部 客戶關系部 行政人事部 營銷部 財務預算部 工程技術部 發(fā)展初期 發(fā)展標準期 人力資源戰(zhàn)略 第 72頁 版權所有 ,不得翻印 2級地區(qū)公司 與之對應的組織設計 2級地區(qū)公司 工程設計部 成本控制部 營銷部 行政綜合部 備注： 2級地區(qū)公司設立的出發(fā)點主要基于： 綜合考慮集團區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機策略型發(fā)展地區(qū)，需要采取不同的組織結構和管理模式； 2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠，地區(qū)差異較大，按照項目部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務團隊 組織配置以業(yè)務操作型為主，項目拓展事務視階段不同由集團或區(qū)域核心地區(qū)相應部門具體負責執(zhí)行 人力資源戰(zhàn)略 第 73頁 版權所有 ,不得翻印 最后形成的卓越房地產集團標準管理組織結構 2級地區(qū)公司 /項目部 業(yè)務配合關系 卓越 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務資金部 營銷管理部 人力資源部 審計部 技術管理部 成本控制部 資產管理部 總裁辦 1級地區(qū)公司 項目發(fā)展部 設計管理部 工程管理部 財務部 工程造價部 營銷部 客戶關系部 行政人事部 客戶關系部