【正文】 1 2? 職能部門的關(guān)系必須集中以便： ? 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給 企業(yè) /業(yè)務(wù)的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ) ? 制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會 理由 ? 為了有效地集中財務(wù)和其它總部功能，總部職能部門必須： ? 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求 ? 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 ? 建立考核總部職能業(yè)績的管理體系 前提條件 報告關(guān)系 銷售公司 業(yè)務(wù)單位 總部職能中心 運營單位 總部職能 總部職能 總部職能中心 1 2 潛在風(fēng)險 ? 由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于 子公司 的層面， 子公司 會抵觸新的集中管理體制 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能部門可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致 下屬公司 會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響 總部職能體系 各生產(chǎn)廠 非紡織 國際貿(mào)易 物流體系 議程 ? 集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐 ? 龍頭股份未來的理想管控模式 ? 建議的分步實施路線圖 ? 下階段工作 根據(jù)前述的建議目標(biāo)管理模式和組織結(jié)構(gòu)，并考慮龍頭股份的目前管控狀況和實施風(fēng)險，我們建議管控模式的轉(zhuǎn)變分三階段完成 建立起建議管控模式的組織框架 逐步擴(kuò)大建議管控和組織模 式的運用范圍和介入深度 整合形成目標(biāo)管控模式 第一階段 第二階段 第三階段 ?建立股份公司業(yè)務(wù)運作部門（國內(nèi)市場和國際貿(mào)易），完成下階段的各項準(zhǔn)備 ?穩(wěn)定經(jīng)營現(xiàn)有下屬公司，完成所有下屬公司的實體化過程 ?按新的組織設(shè)計建立總部職能，強(qiáng)化財務(wù)部門的支持和垂直管控 ?通過流程、計劃、績效評估等方式強(qiáng)化對下屬公司業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的管理 ?強(qiáng)化在業(yè)務(wù)、人才、資金、資產(chǎn)諸方面的統(tǒng)籌和協(xié)同 ?進(jìn)一步擴(kuò)大總部的投資、人力和信息等職能對下屬企業(yè)的管理力度 ?逐步完成對品牌、銷售、物流、研發(fā)、采購等價值鏈環(huán)節(jié)的集約化整合 ?完成國際貿(mào)易系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)整合 ?形成統(tǒng)一、有效的各類職能共享支撐平臺 實施轉(zhuǎn)變過程的第一階段的主要目標(biāo)是完成未來系統(tǒng)基本架構(gòu)的建立，保持經(jīng)營的穩(wěn)定運行，為進(jìn)一步整合作必要的準(zhǔn)備，本階段的主要任務(wù)和特征為 1. 股份公司總體上采用接近于“戰(zhàn)略計劃型”的管控模式 2. 以三槍集團(tuán)營銷、銷售、物流和生產(chǎn)計劃部門為主體，重組股份公司國內(nèi)運營部門；并在運營過程中為進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變作各方面的準(zhǔn)備 3. 集中管理三槍集團(tuán)和龍頭股份的進(jìn)出口分公司，成立龍頭股份國際貿(mào)易 事業(yè)部 4. 完成民光國際的運營實體化過程 5. 在下屬子公司、業(yè)務(wù)（事業(yè)）部范圍建立財務(wù)委派制度 6. 集中經(jīng)營核心業(yè)務(wù)板塊之外的其它行業(yè)企業(yè) 7. 實現(xiàn)資產(chǎn)、資金和人才的統(tǒng)一經(jīng)營和運用 首先，核心業(yè)務(wù)的營銷體系，以原來三槍的營銷與銷售相關(guān)部門為主，重組為品牌管理、銷售和物流三個密切關(guān)聯(lián)又相對獨立的子體系；其中品牌管理部設(shè)置如下 品牌管理部 三槍品牌經(jīng)理 廣告活動 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 建立廣告活動執(zhí)行部門 ?廣告部主要以原廣告科為主體 ?負(fù)責(zé)與各類媒體，代理商的關(guān)系管理 ?為各品牌經(jīng)理提供專業(yè)支持，執(zhí)行確定的活動 ?初期，以三槍產(chǎn)品為主，積極開展新品牌的廣告投放及市場活動 ?對子公司的廣告活動提供指導(dǎo)并進(jìn)行適時的評估 ? 設(shè)置品牌經(jīng)理 ?建立首先委任三槍品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)三槍品牌的經(jīng)營 ?同時為公司新培育的品牌和外部導(dǎo)入的品牌設(shè)置相應(yīng)的品牌經(jīng)理 ?在各品牌經(jīng)理之下，設(shè)置該品牌的設(shè)計室（市場導(dǎo)向，側(cè)重產(chǎn)品概念、款式、色彩運用等的設(shè)計 三槍品牌設(shè)計室 品牌1經(jīng)理 品牌1設(shè)計室 品牌2經(jīng)理 品牌2設(shè)計室 品牌a經(jīng)理 品牌a設(shè)計室 品牌b經(jīng)理 品牌b設(shè)計室 … … 自有品牌 引入品牌 同時，仍以三槍現(xiàn)存銷售體系為主體，整合建立股份公司銷售部，下轄各地域銷售分公司和總部銷售運營部門 銷售部 銷售運營 區(qū)域銷售公司A 區(qū)域銷售公司B ... 銷售網(wǎng)絡(luò) 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 保持并整合三槍的銷售部門 ?保持三槍品牌下的銷售網(wǎng)絡(luò)，但應(yīng)逐步整合三槍集團(tuán)與針織九廠的銷售公司 ?銷售運營部主要以原銷售科為主體，負(fù)責(zé)銷售計劃、銷售行政、和與銷售物流的聯(lián)系（主要包括總部配送）等后臺支持工作 ?訂單管理職能負(fù)責(zé)接收處理來自各銷售分公司的銷售需求，并跟蹤訂單在公司后臺的執(zhí)行情況 ? 銷售管理部門中的“銷售計劃”職能，接手現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行部門與公司銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)收集、分析、統(tǒng)計給其它相關(guān)工作 銷售計劃 訂單管理 區(qū)域銷售公司C 以三槍銷售體系中的物流體系為主體，建立股份公司的物流部門 物流部 物流管理 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 以三槍目前的 ?原材料、設(shè)備備件和成品倉儲組織中的倉庫管理和作業(yè)人員 ?自有和對外運輸聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)運輸能力 ?以及分布在國內(nèi)各省份的 上述類型組織和人員 為主體，建立股份公司獨立的物流部門 ? 在物流部下設(shè)專注 于 ?后臺計劃、協(xié)調(diào)、支持的物流管理職能； ?負(fù)責(zé)與銷售計劃部門的業(yè)務(wù)接口 區(qū)域務(wù)物流部A 區(qū)域物流部B ... 區(qū)域網(wǎng)絡(luò) 區(qū)域物流部C 核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)部以三槍的生產(chǎn)計劃和管理部門為基礎(chǔ)，在運作三槍現(xiàn)有制造系統(tǒng)的同時，為擴(kuò)大到公司范圍的運作管理做準(zhǔn)備 說明 ? 以三槍工業(yè)園為基礎(chǔ)搭建制造部的平臺 ? 成立制造支持部 ， 負(fù)責(zé)三槍工業(yè)園內(nèi)生產(chǎn)車間 、 園區(qū)外生產(chǎn)廠 、 以及蘇州等外包加工基地的相關(guān)支持 、 職能工作 ? 制造支持部的 “ 計劃接單 ” 職能接管原經(jīng)濟(jì)運行部與制造系統(tǒng)相關(guān)的數(shù)據(jù)收集 、分析 、 統(tǒng)計和其它相關(guān)工作 ? 外協(xié)外包職能部門專注于建立和運行各地參股或聯(lián)盟企業(yè)的加工能力 ? 質(zhì)量控制職能負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系的建立和持續(xù)優(yōu)化；行使對各生產(chǎn)廠質(zhì)量控制和管理的職責(zé) ? 工藝管理職能著重協(xié)調(diào)解決綜合性的工藝問題 （ 項目 ） 和相關(guān)管理工作 ? 逐步完善和規(guī)范 ， 以便將來為其他的制造單元服務(wù) 生產(chǎn)部 制造支持部 三槍工業(yè)園 計劃接單 外包外協(xié) 質(zhì)量控制 工藝管理 車間 設(shè)備科 安?？?規(guī)劃辦 質(zhì)監(jiān)科 能源科 …… 將三槍和股份公司的外貿(mào)部在管理上整合在一起，仍保留原有的各個業(yè)務(wù)部，同時成立大客戶部，共享業(yè)務(wù)支持平臺 國際貿(mào)易 大客戶部 業(yè)務(wù)支持部 業(yè)務(wù)一部 業(yè)務(wù)二部 業(yè)務(wù)三部 業(yè)務(wù)四部 業(yè)務(wù)n部 …… 普通客戶 說明 ? 將三槍的外貿(mào)公司與股份公司的進(jìn)出口部在管理上整合在一起 。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的保護(hù) 對成員單位的管理 ? 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) ? 負(fù)責(zé)具體的人事管理 ? 每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn) ? 在全球設(shè)立 6個科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品 ? 解決具體的招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 ? 評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本 ? 建立 8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長期競爭者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值和利益 總部的共享職能和服務(wù) ? 高程度的共享服務(wù) ? 將眾多子公司中獨立的 ERP系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 ? 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 運營管理型的管控模式 體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經(jīng)營效益最大化的經(jīng)營需求，達(dá)到成本與經(jīng)營靈活性兩方面的平衡 從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵創(chuàng)新，支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，加強(qiáng)了對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本管理以及效率管理的職能 明確提高各部門內(nèi)部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)部運作效率、降低成本 資源共享、業(yè)務(wù)整合 。 擁有六神、美加凈、清妃、佰草集、家安、舒欣、夢巴黎等諸多中國馳名品牌，占有很高的市場份額 公司介紹 主要業(yè)務(wù) 擁有品牌 業(yè)績 2023 年主營業(yè)務(wù)收入達(dá) 13 億人民幣，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國 家化的發(fā)展歷程 2023 1999 1997 1992 1995 銷售額增長 1992上海家用化學(xué)品廠改制為上海家化聯(lián)合公司 1996年 1月上海家化有限公司成立 1999年 10月上海家化聯(lián)合股份有限公司成立 2023年上海家化聯(lián)合股份有限公司在上海證券交易所上市 2023 2023年上海家化國家級技術(shù)中心成立 家化的組織結(jié)構(gòu)簡單明晰，總部對下有很強(qiáng)的管控力度 市場 總經(jīng)理 ? 上海家化擁有一個非常扁平化的匯報體系，總部鼓勵員工和總部溝通，信息非常暢通 ? 家化的總經(jīng)理在公司構(gòu)架中起了一個非常核心的作用 董事長 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 人力資源 采購 生產(chǎn)計劃 倉庫 物流 制造 人事 行政 第一 事業(yè)部 第二 事業(yè)部 品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 研發(fā)總監(jiān) 強(qiáng)大的研發(fā)能力是家化傲立于激烈競爭市場的核心競爭力 包裝 化妝品 護(hù)膚 基礎(chǔ)研究 材料室 產(chǎn)品中心 設(shè)計室 研究室 技術(shù)人員 洗滌 經(jīng)理 主任 ? 研發(fā)是公司不斷創(chuàng)新的原動力。同時，逐步完成國際貿(mào)易部的內(nèi)部業(yè)務(wù)重組 生產(chǎn)部 制造支持部 三槍工業(yè)園 計劃接單 外包外協(xié) 質(zhì)量控制 工藝管理 車間 設(shè)備科 安保科 規(guī)劃辦 質(zhì)監(jiān)科 能源科 …… 財務(wù) 國際貿(mào)易 大客戶部 業(yè)務(wù)支持部 業(yè)務(wù)一部 業(yè)務(wù)二部 業(yè)務(wù)三部 業(yè)務(wù)四部 業(yè)務(wù)n部 …… 普通客戶 質(zhì)量控制 訂單執(zhí)行 打樣 外協(xié) 財務(wù) ?業(yè)務(wù)支持部負(fù)責(zé)組織對外協(xié)加工企業(yè)的評審、篩選，建立、管理合作關(guān)系 ?逐步形成對外協(xié)加工廠的工藝過程、交貨期、成本、質(zhì)量和其它服務(wù)的控制能力 ?進(jìn)一步推進(jìn)內(nèi)部運作、管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變； 逐步完成按產(chǎn)品設(shè)置業(yè)務(wù)部的過程 ?組織對外協(xié)加工企業(yè)的評審；建立、管理合作關(guān)系，形成合理的加工生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)和工藝、管理能力 ?負(fù)責(zé)新培育品牌產(chǎn)品的制造過程支持 ?逐步形成對外協(xié)加工廠的工藝過程、交貨期、成本、質(zhì)量和其它服務(wù)的控制能力 以三槍集團(tuán)的技術(shù)中心為基礎(chǔ)在總部設(shè)立研發(fā)部，按照產(chǎn)品類別設(shè)立不同的工作室；協(xié)助公司決策層制定總體研發(fā)規(guī)劃，執(zhí)行相關(guān)項目組織、協(xié)調(diào)和評估 說明 ?公司的研發(fā)部門以針織產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)為主，并支持新培育品牌的設(shè)計和開發(fā) ?在本階段，其它獨立經(jīng)營子公司的設(shè)計和研發(fā)部門仍在各公司中運行 ?各設(shè)計室在業(yè)務(wù)上應(yīng)接受相關(guān)品牌經(jīng)理的指導(dǎo)，并保持密切的協(xié)同工作關(guān)系 ?新產(chǎn)品批量生產(chǎn)的工藝實現(xiàn)由各生產(chǎn)廠中的工藝技術(shù)部門負(fù)責(zé)完成 ?當(dāng)需要設(shè)計研發(fā)各環(huán)節(jié)、各層次協(xié)同完成研發(fā)任務(wù)時，由研發(fā)部負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊，并評估項目成果 研發(fā)部 其他設(shè)計室 針織設(shè)計室 紡織集團(tuán)研發(fā)部 打樣與縫紉 設(shè)計 面料 生產(chǎn)廠的技術(shù)和工藝部門 信息收集 打樣與縫紉 設(shè)計 面料 信息收集 總部職能整合的第二階段著重于擴(kuò)展職能部門的管理和支撐工作內(nèi)容和范圍，進(jìn)一步提高能力，并為下階段整合在各個方面作進(jìn)一步的準(zhǔn)備 計劃 財務(wù) 部 人力資源部 辦公室 秘書 法律 對外事務(wù) 行政后勤 資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán) 資金