【正文】 下屬企業(yè)組成，集團企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度的四個層次具體如圖 所示 [24]。圖 企業(yè)集團的組成層次核心層企業(yè)適宜選擇操作型管控模式，緊密層企業(yè)適宜選擇戰(zhàn)略型管控模式，半緊密型企業(yè)和松散型企業(yè)適宜選擇財務(wù)型管控模式。15 / 44（3）業(yè)務(wù)發(fā)展階段　　在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權(quán)管理模式有很大的不同。下屬企業(yè)發(fā)展起步階段，其自身能力、企業(yè)規(guī)模、市場地位都相對比較薄弱，這段時間集權(quán)管理可以集中企業(yè)集團有限的力量和資源優(yōu)勢，提高下屬企業(yè)競爭能力及抵御風(fēng)險能力。隨著下屬企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，人力資源管控逐漸也要由集權(quán)管理向分權(quán)管理轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)集團的管控模式的選擇問題，要充分考慮到下屬企業(yè)的發(fā)展階段。 如圖 所示，學(xué)者劉洪、趙曙明將企業(yè)生命周期劃分為孕育期、生存期、快速發(fā)展期、成熟期及衰退或蛻變期五個階段，企業(yè)集團管控效果主要受集權(quán)或分權(quán)的管控狀況和分解或整合的發(fā)展?fàn)顟B(tài)影響 [25]。當(dāng)下屬企業(yè)處于孕育期和生存期，應(yīng)采用集權(quán)的操作型管控模式；當(dāng)下屬企業(yè)處于快速發(fā)展期，應(yīng)采用中和的戰(zhàn)略型管控模式；當(dāng)下屬企業(yè)處于成熟期，應(yīng)采用分權(quán)的財務(wù)型管控模式；當(dāng)下屬企業(yè)處于衰退或蛻變期，則要結(jié)合下屬企業(yè)具體情況采取相應(yīng)的管控模式。 圖 企業(yè)生命周期及企業(yè)發(fā)展演化的周期性綜上，戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段三大因素對集團管控模式的影響可以概括為：表 集團管控模式的主要影響因素集團管控模式 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 操作型戰(zhàn)略定位資源關(guān)聯(lián)度業(yè)務(wù)發(fā)展階段從屬低成熟期重點中發(fā)展期核心高起步期集團管控模式在一定程度上決定了人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變化又推動集團管控模式的變化。集團管控模式和人力資源管控模式之間是相互影響、相互促進的動態(tài)關(guān)系。企業(yè)集團的三種管控模式對下屬企業(yè)的管控程度不同，對應(yīng)的人力資源管控模式也不相同。操作型管控模式是企業(yè)集團總部高度集權(quán)的一種管控模式，對應(yīng)的是直管型人力資源管控模式。在操作型管控模式中，下屬企業(yè)的人力資源部門往往只是企業(yè)集團總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，下屬企業(yè)人力資源工作集中在提供專業(yè)服務(wù)以及一些事務(wù)性工作上。企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)人力資源進行領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督并提供政策支持，下屬企業(yè)在企業(yè)集團總部的領(lǐng)導(dǎo)下，開展實施人力資源事務(wù)性工作管理。戰(zhàn)略型管控模式對應(yīng)的是監(jiān)管型人力資源管控模式，強調(diào)企業(yè)集團總部和下屬企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相協(xié)同。在戰(zhàn)略型管控模式中，下屬企業(yè)有獨立完善的人力資源管理體系，戰(zhàn)略管理以及專業(yè)服務(wù)在人力資源管理日常工作中占的比重相當(dāng)大，同時，企業(yè)集團總部人力資源管理中心只對下屬企業(yè)人力資源管理進行有效的監(jiān)控并提供支持服務(wù)，指導(dǎo)和質(zhì)詢下屬企業(yè)重大人力資源政策，創(chuàng)造良好的人力資源平臺共享員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢資源。企業(yè)集團總部對外派人員和下屬企業(yè)高層管理人員具有管理和考核的權(quán)力。在人力資源管理的其它模塊中，下屬企業(yè)擁有相對對立的自主權(quán)。財務(wù)型管控模式是企業(yè)集團總部高度分權(quán)的一種集團管控模式，對應(yīng)的是顧問型人力資源管控模式。在財務(wù)型管控模式中，戰(zhàn)略管理與組織變革是下屬企業(yè)人力資源管理的核心工作，企業(yè)集團總部對權(quán)屬公司人力資源管理監(jiān)控與支持主要體現(xiàn)為人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究、核心員工團隊職業(yè)生涯規(guī)劃等方面?？梢哉f，這種管控模式下下屬企業(yè)人力資源管理的各個領(lǐng)域均具有高度的自主權(quán)。 人力資源管理成熟度（1）人力資源管理體系整體完善程度人力資源管理體系整體完善程度是企業(yè)集團人力資源管理成熟度的重要表現(xiàn)。人力資源管理體系包括制度、流程體系以及實施人力資源管理的保障體系。企業(yè)集團人力資源管理隨意性強、人為性大、人力資源管理工作處于初級人事管理階段、人力資源管理水平低下、人力資源管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，這些都是人力資源管理體系不完善密切相關(guān)，也直接影響人力資源管理成熟度的評估。（2）人力資源管理從業(yè)人員整體素質(zhì)人力資源管理從業(yè)人員整體素質(zhì)的高低對企業(yè)集團人力資源管理成熟度具有重要影響。人力資源管理從業(yè)人員素質(zhì)通常通過集團總部和下屬企業(yè)人力資源從業(yè)人員整體的年齡、學(xué)歷、從業(yè)年限、專兼職及工作內(nèi)容體現(xiàn)。人力資源管理從業(yè)人員素質(zhì)越高，人力資源管理成熟度也越高，反之亦然。綜上，人力資源管理體系整體完善程度、人力資源管理從業(yè)人員整體素質(zhì)對人力資源管理成熟度的影響可以概括為：17 / 44表 人力資源管理成熟度的主要影響因素人力資源管理成熟度 低 中 高人力資源管理體 系整體完善程度低 中 高人力資源管理從 業(yè)人員整體素質(zhì)低 中 高人力資源管控模式與人力資源管理成熟度保持相關(guān)性。在人力資源管理成熟度高的情況下，企業(yè)集團具備采用高度分權(quán)的顧問型人力資源管控模式的自身條件，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，有效貫徹和實施政策，并能高效地整合和利用資源；在人力資源管理成熟度低的情況下，企業(yè)集團應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型人力資源管控模式，有效減少、規(guī)避人力資源管理成熟度低產(chǎn)生的不利因素。 人力資源管控模式選擇模型白萬綱在談及確定管控模式的時候，歸納了五條原則：簡化可復(fù)制原則、適用性原則、整合原則、戰(zhàn)略原則、漸進原則 [26]。按照上述原則，根據(jù)影響企業(yè)集團人力資源管控模式的兩大因素，結(jié)合咨詢公司正略均策人力資源管控模式選擇理論，可以建立人力資源管控模式二維選擇模型，具體如圖 所示。低 直管型 直管型→監(jiān)管型 監(jiān)管型→顧問型中 直管型 監(jiān)管型 顧問型人力資源管理成熟度高 直管型→監(jiān)管型 監(jiān)管型→顧問型 顧問型操作型 戰(zhàn)略型 財務(wù)型集團管控模式圖 人力資源管控模式選擇模型針對人力資源管控模式選擇選型，特做如下說明：（1）每個企業(yè)集團必須依據(jù)自身的實際情況，創(chuàng)立最適合自身情況的人力資源管控模式。沒有一種普遍適用的人力資源管控模式，因此不可能直接套用其它企業(yè)集團模式，也沒有一種一成不變的人力資源管控模式，因此不可能一直沿用現(xiàn)有模式。（2）總體上講，需要考慮企業(yè)集團的管控模式，越集權(quán)的集團管控模式，人力資源管控模式越傾向于集權(quán)，越分權(quán)的集團管控模式，人力資源管控模式也越傾向于分權(quán)。（3）人力資源管控模式的選擇有別于戰(zhàn)略管控模式和財務(wù)管控模式，一般情況下，戰(zhàn)略管控模式和財務(wù)管控模式與集團管控模式保持一致，但人力資源管控模式還要受人力資源管理成熟度的影響。當(dāng)人力資源管理成熟度低的時候，人力資源管控模式應(yīng)當(dāng)選擇較為集權(quán)的模式，并逐步向與集團管控模式匹配的模式過度；當(dāng)人力資源管理成熟度高的時候，人力資源管控模式在選擇與集團管控模式匹配的模式的同時，可以向更為分權(quán)的模式過度。 人力資源管控模式有效性評估Oxall 提出，企業(yè)的人力資源管理優(yōu)勢來源于兩部分：一是與生產(chǎn)能力相適應(yīng)的人的智力的存量，我們稱之為人力資本優(yōu)勢；二是一系列具有因果模糊性、社會復(fù)雜性、歷史依賴性的過程，我們稱之為過程優(yōu)勢。Oxall 進一步拓展了這一模型，指出組織為了發(fā)展，必須擁有高技能與高忠誠度的雇員隊伍，組織的首要任務(wù)是將雇員的利益與組織的利益聯(lián)合起來，建立管理利益聯(lián)盟；其次是為了帶來組織的過程優(yōu)勢，組織必須發(fā)展整個產(chǎn)業(yè)周期的學(xué)習(xí)能力 [27]。陶向南、趙曙明從戰(zhàn)略性人力資源管理的思路出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動應(yīng)該為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，因此人力資源配置及其活動首先必須是與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相匹配的，即所謂的垂直匹配；其次，人力資源配置及其各種活動之間也必須實現(xiàn)橫向匹配。而用于衡量各種匹配效果的標(biāo)準(zhǔn)則是考察企業(yè)的人力資源政策及其實踐是否能有效而明顯地促進企業(yè)績效的提高 [28]。根據(jù)以上學(xué)者的研究，本文認(rèn)為，企業(yè)集團人力資源管控模式的有效標(biāo)準(zhǔn)是集團總部對下屬企業(yè)的人力資源管控能否明顯地促進下屬企業(yè)績效的提高。有效的人力資源管控模式，通過兩個方面促進下屬企業(yè)績效的提高：一是通過企業(yè)集團的調(diào)和作用，將集團內(nèi)部的人才在各公司之間進行互補調(diào)劑，將各公司的知識顯性表達并進行共享，實現(xiàn)集團化的母合增值，使整個集團的人力資源管理呈現(xiàn) 1+12 的效果；二是通過企業(yè)集團的約束作用，明確下屬企業(yè)權(quán)責(zé)，并實現(xiàn)二者的對等，既調(diào)動了下屬企業(yè)的積極性，又保證了下屬企業(yè)的執(zhí)行力，從而做到對下屬企業(yè)控而不死，放而不亂。19 / 44 人力資源管控模式實現(xiàn)所需要的支撐體系在既定的人力資源管控模式下，企業(yè)集團總部要實現(xiàn)有效的管控，必須依賴于一個有效的體系做支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。 集團總部功能的定位及組織架構(gòu)的構(gòu)建作為企業(yè)集團，與單體企業(yè)不同，其下屬企業(yè)復(fù)雜，組織層級眾多，在這種情況下，企業(yè)集團就不能采用單一的人力資源管控模式，也不可能把人力資源管理中的所有問題都包辦代替。集團總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團總部的基本職能是什么?集團總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能，這是企業(yè)集團實現(xiàn)有效人力資源管控的關(guān)鍵所在。組織架構(gòu)是集團總部人力資源功能定位的外在表現(xiàn)，體現(xiàn)了下屬企業(yè)和集團總部人力資源工作的匯報關(guān)系和人力資源部門的組織設(shè)置。如圖 所示，直管型人力資源管控模式下，下屬企業(yè)可不設(shè) HR 部門，各項 HR 工作都由集團總部主導(dǎo)，下屬企業(yè)配合；監(jiān)管型人力資源管控模式下，集團總部設(shè) HR 中心，承擔(dān) HR 共享中心和 HR 信息平臺的職責(zé)，下屬企業(yè)也設(shè) HR 部門，在集團總部監(jiān)督考核下開展工作；顧問型人力資源管控模式下，集團總部可不設(shè) HR 部門，除重要事項報集團總部批準(zhǔn)外，下屬企業(yè)自主開展工作。圖 不同人力資源管控模式對應(yīng)的組織架構(gòu) 集團總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系的界定企業(yè)集團人力資源管控的授權(quán)體系主要關(guān)注集團總部與下屬企業(yè)人力資源管理部門職責(zé)與權(quán)力的切分，達到權(quán)責(zé)的有效平衡。其中，權(quán)限劃分針對集團和業(yè)務(wù)單元在人力資源管理工作中的權(quán)力的界定，保證各項工作職責(zé)的開展具有充分且不過度的權(quán)力保障；職責(zé)切分針對集團和業(yè)務(wù)單元各自承擔(dān)的工作職責(zé)的界定，保證職責(zé)無遺漏無重疊。不同的人力資源管控模式，直接影響了人力資源管理權(quán)力在集團總部和下屬企業(yè)之間的切分，而這種授權(quán)關(guān)系將對管控內(nèi)容與管控架構(gòu)帶來直接的影響。不同人力資源管控模式下集團總部與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)關(guān)系及大小界定如表 所示。表 不同人力資源管控模式權(quán)責(zé)關(guān)系界定集團總部 權(quán)責(zé)大小 人力資源管控模式 權(quán)責(zé)大小 下屬企業(yè)決策 大 直管型 小 知情監(jiān)督 中 監(jiān)管型 中 執(zhí)行知情 小 顧問型 大 決策 以管理職能為核心的管控體系的設(shè)計企業(yè)集團人力資源管控模式最終實現(xiàn)方式在于由各項人力資源管理制度構(gòu)成的管控體系。企業(yè)集團采取的人力資源管控模式，是在當(dāng)前的經(jīng)營管理狀況和人力資源管理基礎(chǔ)之上，對各部分人力資源管控內(nèi)容分別做出個性化選擇，最終形成整體的人力資源管控方式。直管型人力資源管控模式，保證各下屬企業(yè)人力資源工作基本由集團總部完成。集團總部負責(zé)集團整體人力資源管理體系的構(gòu)建，各下屬企業(yè)僅存在少量的操作人員負責(zé)執(zhí)行總部的人力資源管理制度與規(guī)定。表 直管型人力資源管控模式職能授權(quán)體系集團總部 下屬企業(yè)人力資源職能董事會 經(jīng)營層 HR 部門 董事會 經(jīng)營層 HR 部門集團總部員工 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　人力資源規(guī)劃 下屬企業(yè)一般員工 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　集團總部員工 　 批準(zhǔn) 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　招聘任用下屬企業(yè)一般員工 　 批準(zhǔn) 審核 　 審核 申請集團總部員工 　 批準(zhǔn) 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　培訓(xùn)開發(fā)下屬企業(yè)一般員工 　 批準(zhǔn) 審核 　 審核 申請集團總部員工 　 批準(zhǔn) 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　勞動關(guān)系管理 下屬企業(yè)一般員工 　 批準(zhǔn) 審核 　 審核 申請薪酬 集團總部員工 備案 批準(zhǔn) 申請 　 　 　21 / 44下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　激勵下屬企業(yè)一般員工 　 批準(zhǔn) 審核 　 審核 申請集團總部員工 備案 批準(zhǔn) 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　績效管理下屬企業(yè)一般員工 　 批準(zhǔn) 審核 　 審核 申請監(jiān)管型人力資源管控模式下，保證集團總部的政策能夠在下屬企業(yè)得到落實。集團總部關(guān)注人力資源管理工作的整體戰(zhàn)略與政策，包括：人力資源管理核心政策與制度框架的制定，確保集團內(nèi)部政策導(dǎo)向的一致性；人力資源管理行政事務(wù)的集中管理，提高標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)事務(wù)處理的效率，降低集團人力資源管理成本。下屬企業(yè)在集團總部的政策導(dǎo)向范圍內(nèi)，可自主制定下屬企業(yè)具體的制度與管理辦法，負責(zé)內(nèi)部人力資源管理工作，但接受集團總部的監(jiān)管與指導(dǎo)。表 監(jiān)管型人力資源管控模式職能授權(quán)體系集團總部 下屬企業(yè)人力資源職能董事會 經(jīng)營層 HR 部門 董事會 經(jīng)營層 HR 部門集團總部員工 批準(zhǔn) 審核 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 備案 申請 　 　人力資源規(guī)劃 下屬企業(yè)一般員工 　 　 　 批準(zhǔn) 審核 申請集團總部員工 　 批準(zhǔn) 申請 　 　 　下屬企業(yè)負責(zé)人 批準(zhǔn) 審核 備案 申請 　 　招聘任用下屬企業(yè)一般員工 　 　 備案 批準(zhǔn) 審核 申請集