【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)過對已有研究成果的分析，發(fā)現(xiàn)研究領(lǐng)域主要集中在企業(yè)集團管控和單體企業(yè)人力資源管理，而對目前人力資源管控的研究相對較少，且爭議較大。面對企業(yè)集團在人力資源管控領(lǐng)域內(nèi)實踐的快速發(fā)展，相關(guān)的理論顯得滯后和零散、不夠深入和具體，如何將理論與實踐結(jié)合，設(shè)計出符合我國國情、科學(xué)且具操作性的企業(yè)集團人力資源管控模式，具有挑戰(zhàn)性，也具有一定的學(xué)術(shù)價值。 現(xiàn)實意義人力資源管控是企業(yè)集團管控的重要組成部分，也是支持企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。在現(xiàn)今激烈的市場競爭下，本文選擇 JT 地產(chǎn)集團作為研究對象，考慮如何結(jié)合現(xiàn)有研究成果，從整合集團資源、謀求整體效益的目的出發(fā)，研究 JT 地產(chǎn)集團人力資源管控模式，不僅有利于解決 JT 地產(chǎn)集團的實際問題，對其他企業(yè)集團、尤其是地產(chǎn)企業(yè)集團同樣具有一定的借鑒意義。 研究方法本文主要采取文獻綜述和案例分析法展開研究。文獻綜述法，通過對大量關(guān)于企業(yè)集團、集團管控、人力資源管控、人力資源管控模式等原始研究成果中的數(shù)據(jù)、資料和主要觀點進行歸納整理，并提出自己的觀點，形成論文的理論基礎(chǔ)。案例研究法，以 JT地產(chǎn)集團為例，將企業(yè)實際作為素材，根據(jù)理論知識，對 JT 地產(chǎn)集團人力資源管控進行分析，研究得出 JT 地產(chǎn)集團人力資源管控模式，形成論文的實踐基礎(chǔ)。 研究內(nèi)容本文的理論框架分為五部分，具體包括：一是開篇緒論，統(tǒng)領(lǐng)整篇論文，說明選題背景、選題意義、研究方法和研究內(nèi)容等。二是闡述相關(guān)理論，包括企業(yè)集團、集團管控、人力資源管控及人力資源管控模式等。三是分析人力資源管控模式的選擇，包括影響人力資源管控模式選擇的主要因素，建立人力資源管控模式選擇模型，評估人力資源管控模式有效性，及實現(xiàn)人力資源管控模式的支撐體系。四是以 JT 地產(chǎn)集團為例，介紹 JT 地產(chǎn)集團及人力資源管控發(fā)展歷程，找出現(xiàn)階段人力資源管控存在的問題，分析原因并提出 JT 地產(chǎn)集團人力資源管控模式的選擇方案，3 / 44及實現(xiàn) JT 地產(chǎn)集團人力資源管控模式的重點工作。五是結(jié)論，總結(jié)論文的研究思路、成果，并指出不足之處，展望今后研究方向。第二章 相關(guān)理論 企業(yè)集團 企業(yè)集團含義企業(yè)集團是一個權(quán)變的概念，不同學(xué)者處于不同的歷史時期、文化背景、研究立場，所給出的含義也不同。結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，本文認為企業(yè)集團是一種以總部（或母公司）為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的一種重要組織形式，它作為企業(yè)在社會化大生產(chǎn)條件下高度分工協(xié)作的產(chǎn)物，是企業(yè)與企業(yè)之間的橫向經(jīng)濟聯(lián)合發(fā)展到一定階段后的必然結(jié)果。單體企業(yè)很難實現(xiàn)集多種經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營地域于一身，企業(yè)集團是企業(yè)擴大規(guī)模的必然趨勢，是企業(yè)降低成本的必然要求。企業(yè)集團組建的主要目的是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)集團特征 企業(yè)集團一般由單體企業(yè)發(fā)展而來，又由多個單體企業(yè)組成。相比單體企業(yè)而言，主要具備以下特征：（1）集團總部作為企業(yè)集團的核心，下屬企業(yè)作為企業(yè)集團的外圍，企業(yè)集團的組織架構(gòu)是多層次的。（2）企業(yè)集團是一種高級的、深層的、相對穩(wěn)定的資產(chǎn)聯(lián)合組織，其基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系或經(jīng)營聯(lián)系。（3）各下屬企業(yè)的地位保持相對獨立，企業(yè)集團建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度。（4）企業(yè)集團規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國度的大型組織。 集團管控 集團管控含義管控，即管理控制，管理和控制二者密不可分，管理是控制的目的，而控制是管理的四大職能之一，也是管理的手段。管理中的控制工作就是按設(shè)定的標準去衡量計劃的執(zhí)行情況，并通過對執(zhí)行偏差的糾正來確保計劃目標的正確與實現(xiàn)。本文不將管理與控制嚴格區(qū)分，統(tǒng)一使用管控的表述，兼具管理與控制的含義。對于集團管控，本文認為是企業(yè)集團一種特有的管理狀態(tài)，是由集團總部來對下屬企業(yè)進行制度設(shè)計及關(guān)鍵性節(jié)點控制，并通過所派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)等人，行使對下屬企業(yè)的管理權(quán)。集團管控的本質(zhì)是基于治理的控制，基于控制的宏觀管理。 集團管控模式所謂模式，也叫定型或范型，是指經(jīng)過提煉可解決某一類問題的方法論，模式是一種理念具體化，是一種被企業(yè)和社會所認同與接納的管理法則，優(yōu)秀的模式可以用經(jīng)濟效益去審視、去評價 [1]。模式其實就是把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度。設(shè)計模式使人們可以更加簡單方便地復(fù)用成功的設(shè)計和體系結(jié)構(gòu)，將已證實的技術(shù)表述成設(shè)計模式也會使新系統(tǒng)開發(fā)者更加容易理解其設(shè)計思路。通常情況下，一個完整的模式應(yīng)當包括以下四大要素：（1）模式名稱。即一個助記名，用一兩個詞來描述模式的問題、解決方案和效果。模式名稱在較高的抽象層次上進行定義，可以幫助思考，便于與他人交流設(shè)計思想及設(shè)計結(jié)果。找到恰當?shù)哪Ｊ矫Q是模式設(shè)計工作的難點之一。（2）問題。描述了應(yīng)該在什么情況下使用模式，它解釋了設(shè)計問題和問題存在的前因后果，它可能描述了特定的設(shè)計問題，如怎樣用對象表示算法等，也可能描述了導(dǎo)致不靈活設(shè)計的類或?qū)ο蠼Y(jié)構(gòu)。有時候，問題部分會包括使用模式必須滿足的一系列先決條件。（3）解決方案。描述了設(shè)計的組成成分，它們之間的相互關(guān)系及各自的職責(zé)和協(xié)作方式。因為模式就像一個模板，可應(yīng)用于多種不同場合，所以解決方案并不描述一個特定而具體的設(shè)計或?qū)崿F(xiàn)，而是提供設(shè)計問題的抽象描述和怎樣用一個具有一般意義的元素組合（類或?qū)ο蠼M合）來解決這個問題。（4）效果。描述了模式應(yīng)用的效果及使用模式應(yīng)權(quán)衡的問題。盡管描述設(shè)計決策時，并不總提到模式效果，但它們對于評價設(shè)計選擇和理解使用模式的代價及好處具有重要意義。軟件效果大多關(guān)注對時間和空間的衡量，它們也表述了語言和實現(xiàn)問題。因為復(fù)用是面向?qū)ο笤O(shè)計的要素之一，所以模式效果包括它對系統(tǒng)的靈活性、擴充性或可移植性的影響，顯式地列出這些效果對理解和評價這些模式很有幫助。針對集團管控模式，不同學(xué)者的觀點主要集中在：陳志軍認為管理控制模式是管理控制的參考樣型 [2]。5 / 44左慶樂認為企業(yè)集團管理控制模式的基礎(chǔ)是管理體制，強調(diào)集團母公司對權(quán)屬子公司的管理模式 [3]。朱涇源認為管控模式是指集團為有效管理下屬企業(yè)，基于集權(quán)分權(quán)程度的不同而形成的不同管控策略和管控體系 [4]。黎懷君認為管控模式簡言之就是為保證公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)而采取的一套制度和方法 [5]。俞明認為管控模式是指為保證公司總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，企業(yè)集團制定實施的措施與方法 [6]。根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，本文認為集團管控模式是企業(yè)集團為了有效管理控制而采取的一種參考樣型或標準形型，是集團總部對下屬企業(yè)基于集權(quán)分權(quán)程度的不同而形成的權(quán)力、政策、制度和手段等，集團總部通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法，約束和激勵下屬企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略目標，從而保證總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的策略組合。集團管控模式實質(zhì)上是集團總部對集權(quán)與分權(quán)尺度的把握，權(quán)力與責(zé)任的分配，即通過有機結(jié)合集權(quán)與分權(quán)，對集團總部和下屬企業(yè)的權(quán)力與責(zé)任進行重新分配，從而平衡企業(yè)集團各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。集團管控模式非常復(fù)雜，管控模式本身沒有絕對的對與錯，只有相對的是否適合于企業(yè)集團，集團管控模式不僅包括公司治理結(jié)構(gòu)以及劃分集團總部和各下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)，而且還包括確定集團重要資源的管控模式、組織架構(gòu)和以及建立績效管理體系等。集團管控模式的選擇和設(shè)計是一項影響管控功能落實的全局性工作。關(guān)于集團管控模式的分類研究，國內(nèi)外學(xué)者都進行了積極探討，但目前理論界和實務(wù)界還沒有形成完全一致的觀點，對于管控模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面，主要的分類如下：（1）國外學(xué)者相關(guān)研究Willianmson amp。 Bhargava 從組織體制的角度研究了組織的集分權(quán)問題，根據(jù)企業(yè)集團控制下屬企業(yè)集分權(quán)程度界定了三種型態(tài)，分別為 U 型結(jié)構(gòu)、H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)三種基本類型，即分別為單一型、控股型和多部門型。U 型結(jié)構(gòu)是一種職能性組織結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)高度集權(quán)；H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)強調(diào)多角化經(jīng)營；M 型結(jié)構(gòu)作為職能性組織結(jié)構(gòu)以及控股公司結(jié)構(gòu)的發(fā)展和演變，此結(jié)構(gòu)更加強調(diào)企業(yè)集團的整體協(xié)同效應(yīng)，體現(xiàn)的企業(yè)集團分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的結(jié)合 [7]。0uchi 認為母子公司管理控制模式包括官僚型控制、市場型控制和團隊型控制三種，同一企業(yè)集團中可能會出現(xiàn)這三種控制類型，但這三種控制類型適用的范圍卻不盡相同 [8]。Campbell amp。 Goold 根據(jù)規(guī)劃影響及控制影響兩方面，定義出八種不同的戰(zhàn)略管理風(fēng)格或控制型態(tài)，分別是集權(quán)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略方案化、戰(zhàn)略冒險、戰(zhàn)略控制、財務(wù)方案化、控股公司與財務(wù)控制，其中戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略控制及財務(wù)控制三種型態(tài)較另外五種型態(tài)更普遍 [9]。（2）國內(nèi)學(xué)者相關(guān)研究葛晨、徐金發(fā)認為管理控制的模式包括資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型四種類型 [10]。左慶樂根據(jù)企業(yè)集團集權(quán)分權(quán)的程度，將管控模式分為集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式三種類型 [11]。李維安從母公司治理的角度出發(fā)，認為控制機制主要包含三種：間接控制機制、直接控制機制以及混合控制機制 [12]。陳志軍根據(jù)企業(yè)集團公司治理方式的不同，認為管理控制模式分為行政管理型模式（公司治理不作為） 、治理型模式（基于母公司治理） 、自主管理型模式（基于子公司治理） [13]。馬丙強在研究我國房地產(chǎn)集團中的企業(yè)管理控制模式時，認為管控模式包括財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控型和操作管控型四種 [14]。王欽、張云峰結(jié)合已有的文獻資料，將管控模式分為財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、操作管控模式三種 [15]。此理論經(jīng)過一段時間的發(fā)展，部分研究人員在此基礎(chǔ)上，根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的程度將其中的戰(zhàn)略管控模式作了進一步的劃分，認為戰(zhàn)略管控模式包括戰(zhàn)略實施型管控模式和戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控模式。根據(jù)不同專家學(xué)者認識角度以及出發(fā)點的差異，集團管控模式劃分的類型也具有多樣性，事實上，集團管控模式還有一些其它分類方法，這些分類方法雖然名稱具有差異，但內(nèi)容上大同小異。目前，基于企業(yè)集團功能定位和整體靈活運行的角度劃分的三種類型模式或四種類型模式得到普遍認可。其中，三種類型劃分方法就是將集團管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型；四種類型劃分方法則將集團管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營管控型與職能管控型。同時，管控模式研究上又以三種類型劃分為主。財務(wù)管控型模式強調(diào)集團不干涉下屬企業(yè)的具體經(jīng)營運作管理，主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)的管理控制，集團公司主要關(guān)注下屬企業(yè)的財務(wù)目標，不限定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況進行增持股份或者適時退出。戰(zhàn)略管控型模式強調(diào)集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，集團總部與下屬企業(yè)主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立關(guān)系，集團總部較少干預(yù)下屬企業(yè)的日常運營。集團根據(jù)外部環(huán)境的變化和掌握的現(xiàn)有資源，制定集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并通過控制下屬企業(yè)核心經(jīng)營層，保證子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。操作管控型模式強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，主要通過集團公司的業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進行直接管理。中國集團公司促進會將三種集團管控模式功能進行了比較，操作管控型處于集權(quán)的極端，財務(wù)管控型處于分權(quán)的極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài) [16]。后文統(tǒng)一使用“財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型”的簡稱進行論述。7 / 44圖 企業(yè)集團三種類型管控模式功能比較示意圖 人力資源管控 人力資源管控含義人力資源管控是企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部控制的一種重要機制，相對單體企業(yè)人力資源管理而言，更加強調(diào)其控制的職能。Snen 認為人力資源管理中的很多活動可以使用控制的概念，人力資源管理具備管理控制的含義，他將人力資源管理中的各模塊整合為組織理論中的控制形態(tài)。人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等功能，都可以用來管理組織內(nèi)部人員，以實現(xiàn)組織的目標，這都屬于人力資源控制的范疇 [17]。學(xué)者王璞、趙月華對人力資源管控做了如下定義: 所謂人力資源管控，是指集團總部通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度以及相互制衡的約束機制，對子公司或分公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等進行管理及控制的過程，旨在充分發(fā)揮集團企業(yè)人力資源的整體價值，實現(xiàn)資源的合理配置并有效規(guī)避成員公司重要管理人員的逆向選擇及道德風(fēng)險 [18]。 人力資源管控是母子公司管控模式中的一項職能方面管理維度的分支 [19]。企業(yè)集團的管控通常通過戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控來實現(xiàn)。戰(zhàn)略管控在集團管控體系中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，是財務(wù)管控體系與人力資源管控體系的基礎(chǔ)，包含對集團與各下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施與調(diào)整等戰(zhàn)略職能與流程管理的完整體系。財務(wù)管控是集團管控體系中的重要組成部分，也是集團總部控制下屬企業(yè)的重要方法，包含對于集團整體財務(wù)與資金資源的統(tǒng)一配置、調(diào)度、審核與管理等財務(wù)職能與流程管理的完整體系。人力資源管控是集團管控體系中的重要環(huán)節(jié)，強調(diào)對于集團整體人才資源的統(tǒng)一甄選、配置、培養(yǎng)、考評與激勵等人力資源職能與流程管理的完整體系。其中，人力資源是企業(yè)的首要資源，人力資源管控是企業(yè)集團管控的首選手段，也是應(yīng)用最廣泛的控制手段，是企業(yè)集團戰(zhàn)略得以順利實施的重要保證。 人力資源管控特征企業(yè)集團作為多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，其人力資源管控除了具有單體企業(yè)人力資源管理的基本特征外，還具有一些獨特的方面。與單體企業(yè)人力資源管理相比，企業(yè)集團人力資源管控具有以下幾個特征：（1）主體的多元性。集團總部與下屬企業(yè)之間以股權(quán)關(guān)系或業(yè)