【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)過對(duì)已有研究成果的分析，發(fā)現(xiàn)研究領(lǐng)域主要集中在企業(yè)集團(tuán)管控和單體企業(yè)人力資源管理，而對(duì)目前人力資源管控的研究相對(duì)較少，且爭議較大。面對(duì)企業(yè)集團(tuán)在人力資源管控領(lǐng)域內(nèi)實(shí)踐的快速發(fā)展，相關(guān)的理論顯得滯后和零散、不夠深入和具體，如何將理論與實(shí)踐結(jié)合，設(shè)計(jì)出符合我國國情、科學(xué)且具操作性的企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式，具有挑戰(zhàn)性，也具有一定的學(xué)術(shù)價(jià)值。 現(xiàn)實(shí)意義人力資源管控是企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，也是支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。在現(xiàn)今激烈的市場競爭下，本文選擇 JT 地產(chǎn)集團(tuán)作為研究對(duì)象，考慮如何結(jié)合現(xiàn)有研究成果，從整合集團(tuán)資源、謀求整體效益的目的出發(fā)，研究 JT 地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控模式，不僅有利于解決 JT 地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)際問題，對(duì)其他企業(yè)集團(tuán)、尤其是地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)同樣具有一定的借鑒意義。 研究方法本文主要采取文獻(xiàn)綜述和案例分析法展開研究。文獻(xiàn)綜述法，通過對(duì)大量關(guān)于企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)管控、人力資源管控、人力資源管控模式等原始研究成果中的數(shù)據(jù)、資料和主要觀點(diǎn)進(jìn)行歸納整理，并提出自己的觀點(diǎn)，形成論文的理論基礎(chǔ)。案例研究法，以 JT地產(chǎn)集團(tuán)為例，將企業(yè)實(shí)際作為素材，根據(jù)理論知識(shí)，對(duì) JT 地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行分析，研究得出 JT 地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控模式，形成論文的實(shí)踐基礎(chǔ)。 研究內(nèi)容本文的理論框架分為五部分，具體包括：一是開篇緒論，統(tǒng)領(lǐng)整篇論文，說明選題背景、選題意義、研究方法和研究內(nèi)容等。二是闡述相關(guān)理論，包括企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)管控、人力資源管控及人力資源管控模式等。三是分析人力資源管控模式的選擇，包括影響人力資源管控模式選擇的主要因素，建立人力資源管控模式選擇模型，評(píng)估人力資源管控模式有效性，及實(shí)現(xiàn)人力資源管控模式的支撐體系。四是以 JT 地產(chǎn)集團(tuán)為例，介紹 JT 地產(chǎn)集團(tuán)及人力資源管控發(fā)展歷程，找出現(xiàn)階段人力資源管控存在的問題，分析原因并提出 JT 地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控模式的選擇方案，3 / 44及實(shí)現(xiàn) JT 地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控模式的重點(diǎn)工作。五是結(jié)論，總結(jié)論文的研究思路、成果，并指出不足之處，展望今后研究方向。第二章 相關(guān)理論 企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)含義企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)權(quán)變的概念，不同學(xué)者處于不同的歷史時(shí)期、文化背景、研究立場，所給出的含義也不同。結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是一種以總部（或母公司）為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的一種重要組織形式，它作為企業(yè)在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下高度分工協(xié)作的產(chǎn)物，是企業(yè)與企業(yè)之間的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段后的必然結(jié)果。單體企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)集多種經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營地域于一身，企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的必然趨勢，是企業(yè)降低成本的必然要求。企業(yè)集團(tuán)組建的主要目的是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)集團(tuán)特征 企業(yè)集團(tuán)一般由單體企業(yè)發(fā)展而來，又由多個(gè)單體企業(yè)組成。相比單體企業(yè)而言，主要具備以下特征：（1）集團(tuán)總部作為企業(yè)集團(tuán)的核心，下屬企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)的外圍，企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)是多層次的。（2）企業(yè)集團(tuán)是一種高級(jí)的、深層的、相對(duì)穩(wěn)定的資產(chǎn)聯(lián)合組織，其基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系或經(jīng)營聯(lián)系。（3）各下屬企業(yè)的地位保持相對(duì)獨(dú)立，企業(yè)集團(tuán)建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度。（4）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚，是跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國度的大型組織。 集團(tuán)管控 集團(tuán)管控含義管控，即管理控制，管理和控制二者密不可分，管理是控制的目的，而控制是管理的四大職能之一，也是管理的手段。管理中的控制工作就是按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并通過對(duì)執(zhí)行偏差的糾正來確保計(jì)劃目標(biāo)的正確與實(shí)現(xiàn)。本文不將管理與控制嚴(yán)格區(qū)分，統(tǒng)一使用管控的表述，兼具管理與控制的含義。對(duì)于集團(tuán)管控，本文認(rèn)為是企業(yè)集團(tuán)一種特有的管理狀態(tài)，是由集團(tuán)總部來對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)及關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)控制，并通過所派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)等人，行使對(duì)下屬企業(yè)的管理權(quán)。集團(tuán)管控的本質(zhì)是基于治理的控制，基于控制的宏觀管理。 集團(tuán)管控模式所謂模式，也叫定型或范型，是指經(jīng)過提煉可解決某一類問題的方法論，模式是一種理念具體化，是一種被企業(yè)和社會(huì)所認(rèn)同與接納的管理法則，優(yōu)秀的模式可以用經(jīng)濟(jì)效益去審視、去評(píng)價(jià) [1]。模式其實(shí)就是把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度。設(shè)計(jì)模式使人們可以更加簡單方便地復(fù)用成功的設(shè)計(jì)和體系結(jié)構(gòu)，將已證實(shí)的技術(shù)表述成設(shè)計(jì)模式也會(huì)使新系統(tǒng)開發(fā)者更加容易理解其設(shè)計(jì)思路。通常情況下，一個(gè)完整的模式應(yīng)當(dāng)包括以下四大要素：（1）模式名稱。即一個(gè)助記名，用一兩個(gè)詞來描述模式的問題、解決方案和效果。模式名稱在較高的抽象層次上進(jìn)行定義，可以幫助思考，便于與他人交流設(shè)計(jì)思想及設(shè)計(jì)結(jié)果。找到恰當(dāng)?shù)哪Ｊ矫Q是模式設(shè)計(jì)工作的難點(diǎn)之一。（2）問題。描述了應(yīng)該在什么情況下使用模式，它解釋了設(shè)計(jì)問題和問題存在的前因后果，它可能描述了特定的設(shè)計(jì)問題，如怎樣用對(duì)象表示算法等，也可能描述了導(dǎo)致不靈活設(shè)計(jì)的類或?qū)ο蠼Y(jié)構(gòu)。有時(shí)候，問題部分會(huì)包括使用模式必須滿足的一系列先決條件。（3）解決方案。描述了設(shè)計(jì)的組成成分，它們之間的相互關(guān)系及各自的職責(zé)和協(xié)作方式。因?yàn)槟Ｊ骄拖褚粋€(gè)模板，可應(yīng)用于多種不同場合，所以解決方案并不描述一個(gè)特定而具體的設(shè)計(jì)或?qū)崿F(xiàn)，而是提供設(shè)計(jì)問題的抽象描述和怎樣用一個(gè)具有一般意義的元素組合（類或?qū)ο蠼M合）來解決這個(gè)問題。（4）效果。描述了模式應(yīng)用的效果及使用模式應(yīng)權(quán)衡的問題。盡管描述設(shè)計(jì)決策時(shí)，并不總提到模式效果，但它們對(duì)于評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)選擇和理解使用模式的代價(jià)及好處具有重要意義。軟件效果大多關(guān)注對(duì)時(shí)間和空間的衡量，它們也表述了語言和實(shí)現(xiàn)問題。因?yàn)閺?fù)用是面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)的要素之一，所以模式效果包括它對(duì)系統(tǒng)的靈活性、擴(kuò)充性或可移植性的影響，顯式地列出這些效果對(duì)理解和評(píng)價(jià)這些模式很有幫助。針對(duì)集團(tuán)管控模式，不同學(xué)者的觀點(diǎn)主要集中在：陳志軍認(rèn)為管理控制模式是管理控制的參考樣型 [2]。5 / 44左慶樂認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的基礎(chǔ)是管理體制，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母公司對(duì)權(quán)屬子公司的管理模式 [3]。朱涇源認(rèn)為管控模式是指集團(tuán)為有效管理下屬企業(yè)，基于集權(quán)分權(quán)程度的不同而形成的不同管控策略和管控體系 [4]。黎懷君認(rèn)為管控模式簡言之就是為保證公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而采取的一套制度和方法 [5]。俞明認(rèn)為管控模式是指為保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)制定實(shí)施的措施與方法 [6]。根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，本文認(rèn)為集團(tuán)管控模式是企業(yè)集團(tuán)為了有效管理控制而采取的一種參考樣型或標(biāo)準(zhǔn)形型，是集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)基于集權(quán)分權(quán)程度的不同而形成的權(quán)力、政策、制度和手段等，集團(tuán)總部通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法，約束和激勵(lì)下屬企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而保證總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略組合。集團(tuán)管控模式實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)總部對(duì)集權(quán)與分權(quán)尺度的把握，權(quán)力與責(zé)任的分配，即通過有機(jī)結(jié)合集權(quán)與分權(quán)，對(duì)集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的權(quán)力與責(zé)任進(jìn)行重新分配，從而平衡企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。集團(tuán)管控模式非常復(fù)雜，管控模式本身沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，只有相對(duì)的是否適合于企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)管控模式不僅包括公司治理結(jié)構(gòu)以及劃分集團(tuán)總部和各下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)，而且還包括確定集團(tuán)重要資源的管控模式、組織架構(gòu)和以及建立績效管理體系等。集團(tuán)管控模式的選擇和設(shè)計(jì)是一項(xiàng)影響管控功能落實(shí)的全局性工作。關(guān)于集團(tuán)管控模式的分類研究，國內(nèi)外學(xué)者都進(jìn)行了積極探討，但目前理論界和實(shí)務(wù)界還沒有形成完全一致的觀點(diǎn)，對(duì)于管控模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面，主要的分類如下：（1）國外學(xué)者相關(guān)研究Willianmson amp。 Bhargava 從組織體制的角度研究了組織的集分權(quán)問題，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)控制下屬企業(yè)集分權(quán)程度界定了三種型態(tài)，分別為 U 型結(jié)構(gòu)、H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)三種基本類型，即分別為單一型、控股型和多部門型。U 型結(jié)構(gòu)是一種職能性組織結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)高度集權(quán)；H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)多角化經(jīng)營；M 型結(jié)構(gòu)作為職能性組織結(jié)構(gòu)以及控股公司結(jié)構(gòu)的發(fā)展和演變，此結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)，體現(xiàn)的企業(yè)集團(tuán)分權(quán)與集權(quán)關(guān)系的結(jié)合 [7]。0uchi 認(rèn)為母子公司管理控制模式包括官僚型控制、市場型控制和團(tuán)隊(duì)型控制三種，同一企業(yè)集團(tuán)中可能會(huì)出現(xiàn)這三種控制類型，但這三種控制類型適用的范圍卻不盡相同 [8]。Campbell amp。 Goold 根據(jù)規(guī)劃影響及控制影響兩方面，定義出八種不同的戰(zhàn)略管理風(fēng)格或控制型態(tài)，分別是集權(quán)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略方案化、戰(zhàn)略冒險(xiǎn)、戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)方案化、控股公司與財(cái)務(wù)控制，其中戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略控制及財(cái)務(wù)控制三種型態(tài)較另外五種型態(tài)更普遍 [9]。（2）國內(nèi)學(xué)者相關(guān)研究葛晨、徐金發(fā)認(rèn)為管理控制的模式包括資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺(tái)控制型四種類型 [10]。左慶樂根據(jù)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)分權(quán)的程度，將管控模式分為集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式三種類型 [11]。李維安從母公司治理的角度出發(fā)，認(rèn)為控制機(jī)制主要包含三種：間接控制機(jī)制、直接控制機(jī)制以及混合控制機(jī)制 [12]。陳志軍根據(jù)企業(yè)集團(tuán)公司治理方式的不同，認(rèn)為管理控制模式分為行政管理型模式（公司治理不作為） 、治理型模式（基于母公司治理） 、自主管理型模式（基于子公司治理） [13]。馬丙強(qiáng)在研究我國房地產(chǎn)集團(tuán)中的企業(yè)管理控制模式時(shí)，認(rèn)為管控模式包括財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控型和操作管控型四種 [14]。王欽、張?jiān)品褰Y(jié)合已有的文獻(xiàn)資料，將管控模式分為財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、操作管控模式三種 [15]。此理論經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，部分研究人員在此基礎(chǔ)上，根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的程度將其中的戰(zhàn)略管控模式作了進(jìn)一步的劃分，認(rèn)為戰(zhàn)略管控模式包括戰(zhàn)略實(shí)施型管控模式和戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控模式。根據(jù)不同專家學(xué)者認(rèn)識(shí)角度以及出發(fā)點(diǎn)的差異，集團(tuán)管控模式劃分的類型也具有多樣性，事實(shí)上，集團(tuán)管控模式還有一些其它分類方法，這些分類方法雖然名稱具有差異，但內(nèi)容上大同小異。目前，基于企業(yè)集團(tuán)功能定位和整體靈活運(yùn)行的角度劃分的三種類型模式或四種類型模式得到普遍認(rèn)可。其中，三種類型劃分方法就是將集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型；四種類型劃分方法則將集團(tuán)管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營管控型與職能管控型。同時(shí)，管控模式研究上又以三種類型劃分為主。財(cái)務(wù)管控型模式強(qiáng)調(diào)集團(tuán)不干涉下屬企業(yè)的具體經(jīng)營運(yùn)作管理，主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理控制，集團(tuán)公司主要關(guān)注下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，不限定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行增持股份或者適時(shí)退出。戰(zhàn)略管控型模式強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立關(guān)系，集團(tuán)總部較少干預(yù)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境的變化和掌握的現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并通過控制下屬企業(yè)核心經(jīng)營層，保證子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。操作管控型模式強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理，主要通過集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進(jìn)行直接管理。中國集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)將三種集團(tuán)管控模式功能進(jìn)行了比較，操作管控型處于集權(quán)的極端，財(cái)務(wù)管控型處于分權(quán)的極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài) [16]。后文統(tǒng)一使用“財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型”的簡稱進(jìn)行論述。7 / 44圖 企業(yè)集團(tuán)三種類型管控模式功能比較示意圖 人力資源管控 人力資源管控含義人力資源管控是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的一種重要機(jī)制，相對(duì)單體企業(yè)人力資源管理而言，更加強(qiáng)調(diào)其控制的職能。Snen 認(rèn)為人力資源管理中的很多活動(dòng)可以使用控制的概念，人力資源管理具備管理控制的含義，他將人力資源管理中的各模塊整合為組織理論中的控制形態(tài)。人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等功能，都可以用來管理組織內(nèi)部人員，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這都屬于人力資源控制的范疇 [17]。學(xué)者王璞、趙月華對(duì)人力資源管控做了如下定義: 所謂人力資源管控，是指集團(tuán)總部通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度以及相互制衡的約束機(jī)制，對(duì)子公司或分公司高層人員的委派、考核、績效評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行管理及控制的過程，旨在充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人力資源的整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置并有效規(guī)避成員公司重要管理人員的逆向選擇及道德風(fēng)險(xiǎn) [18]。 人力資源管控是母子公司管控模式中的一項(xiàng)職能方面管理維度的分支 [19]。企業(yè)集團(tuán)的管控通常通過戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略管控在集團(tuán)管控體系中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，是財(cái)務(wù)管控體系與人力資源管控體系的基礎(chǔ)，包含對(duì)集團(tuán)與各下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實(shí)施與調(diào)整等戰(zhàn)略職能與流程管理的完整體系。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控體系中的重要組成部分，也是集團(tuán)總部控制下屬企業(yè)的重要方法，包含對(duì)于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)與資金資源的統(tǒng)一配置、調(diào)度、審核與管理等財(cái)務(wù)職能與流程管理的完整體系。人力資源管控是集團(tuán)管控體系中的重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)對(duì)于集團(tuán)整體人才資源的統(tǒng)一甄選、配置、培養(yǎng)、考評(píng)與激勵(lì)等人力資源職能與流程管理的完整體系。其中，人力資源是企業(yè)的首要資源，人力資源管控是企業(yè)集團(tuán)管控的首選手段，也是應(yīng)用最廣泛的控制手段，是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的重要保證。 人力資源管控特征企業(yè)集團(tuán)作為多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其人力資源管控除了具有單體企業(yè)人力資源管理的基本特征外，還具有一些獨(dú)特的方面。與單體企業(yè)人力資源管理相比，企業(yè)集團(tuán)人力資源管控具有以下幾個(gè)特征：（1）主體的多元性。集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間以股權(quán)關(guān)系或業(yè)