【正文】 。 開發(fā)活動：自己選擇的學習和組織提供的培訓。 開發(fā)關系：學生、徒弟、同事 開發(fā)特點：為達到職業(yè)目標投入大量的時間和精力 資料： 2021年中國人力資源網會同有關部門進行了一次調查，結果發(fā)現(xiàn)，因為自己的 “ 薪情 ” 跳槽的人多數(shù)是年輕人，他們的年齡在 30歲左右，而因為 “ 前景 ” 跳槽的多數(shù)已經超過 35歲。被調查者認為，年輕人更多的需要經濟的刺激，因為他們剛剛開始自己的事業(yè)，首先應該得到物質上的保證，以提高自己的激情。 35歲以上的人，因為在年輕的時候已經有了一定的經濟基礎，他們需要一個發(fā)展的空間，在這個時候，往往目前的工作環(huán)境不適應他發(fā)展的需要。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻，以教練、導師的身份輔導新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學習 開發(fā)關系：同事、教練、導師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關系：教練、導師、元老 開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)?！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事。” （ 2）自我評價。主要是對自己具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領導評價；機會評價；評價結果反饋。 （ 4）職業(yè)生涯路徑選擇 往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術型） 能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件） 可以往哪一路線發(fā)展？（先技術，后管理） （ 5）設定目標 職位目標（如 3年內成為部門經理） 技術目標（如 1年內掌握一門新技術） 管理目標（如一年內掌握薪酬設計與績效管理的基本技能）等。 在設定這些目標的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結合起來，這樣才有針對性。 （ 6）制定行動規(guī)劃及時間表。為達到職業(yè)目標所要采取的措施，包括工作體驗、培訓、輪崗、申請空缺職位等。 （ 7）評估與回饋。根據影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進行評估與修訂。內容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標的修正；實施措施與計劃的變更等等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經理的角色 人力資源經理的角色 提供有關培訓、開發(fā)、技術咨詢的建議和信息。 公司的角色 為員工提供制定有效的職業(yè)生涯計劃所必須的資源和信息。如關于職業(yè)生涯設計的步驟、培訓機會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 四、培訓開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢 即使是經過嚴格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。因此培訓是一個必然的步驟。 提高能力和技能水平 包括提高工人、新員工和在職員工的能力和技能水平 減少高績效員工的流動和離職 通過培訓減少經理或管理者不良的管理習慣所造成的員工流動； 通過培訓提高員工的工作技能水平，從而提高工作績效； 通過培訓提高經理或管理人員管理 “ 低績效 ” 員工的能力 培訓和開發(fā)實踐的成本效率 第三節(jié) 管理實踐 —經理和人力資源部門的作用和技能 一、經理的作用和技能 二、人力資源部的作用和技能 第五章 績效評估與管理 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設計步驟 第五節(jié) 管理與實踐 經理及人力資源部門的作用 關鍵詞：績效評估與管理是傳遞組織戰(zhàn)略信息的重要渠道。 績效評估的目的是個人目標與組織目標的和諧統(tǒng)一。 一個有效的績效評估系統(tǒng)能夠通過組織目標與員工個人目標的統(tǒng) 一，達到提高組織競爭力的目的。 績效管理過程模型 組織戰(zhàn)略 組織的長期與短期 目標和價值觀 員工個人行為 環(huán)境限制 組織文化 /資源 經濟條件 績效原材料 （ 個人特性 如技能、能 力等） 客觀 結果 組織戰(zhàn)略與績效評估過程結合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達到的績效水平是什么樣的。然后在績效評價的后期，根據員工或群體的實際績效與組織的期望績效的實現(xiàn)程度對其績效進行評價。 傳統(tǒng)觀點：績效管理 是一種技術評價手段 現(xiàn)代觀點：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。特點：集中于某一個時點進行。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調整和改進四部分?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當中，并通過工作描述和任職資格這兩個產出，將組織的目標落實到每一位員工身上。 績效衡量： 采用合適的方法對員工的績效進行評價，以確認員工的行為和結果是否與組織的期望績效吻合。 績效信息反饋： 通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進績效的方法和途徑。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標 （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結果法 五、質量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。當他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 （ 1）簡單排序法：評價者根據員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 （ 3）強制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進行評價，然后將相應的分數(shù)畫起來（每一分數(shù)都有相應的詞句或短語加以界定）。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領導能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團隊精神 人際關系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標準，并超過一些標準 中等 =3分：滿足所以工作標準。通常界定為 “ 平均 ” 、 “ 達標 ” 等中間水平； 合格 =2分：需要改進，某些方面需要加強； 不令人滿意 =1分：不能接受。 評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。 四種評價方法： （一）關鍵事件法 （二）行為錨定等級評價法 （三）行為觀察評價法 （四）組織行為修正法 （一）關鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應當怎樣做才能達到有效的績效目標；通過重點強調那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標的關鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 比如有顧客簽字的維修結果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務態(tài)度和工作效率，而這些都應當是以服務為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在 關鍵事件法基礎之上的。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內容）加以具體的界定。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 以詳細的工作分析為基礎，收集大量代表有效績效和無效績效的關鍵事件。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件作為指導評價者的行為事例。如果一個行為存在較大的標準偏差（即設計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為 “ 錨 ” 來定