【正文】 如果一個行為存在較大的標(biāo)準(zhǔn)偏差（即設(shè)計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 以詳細(xì)的工作分析為基礎(chǔ)，收集大量代表有效績效和無效績效的關(guān)鍵事件。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。 比如有顧客簽字的維修結(jié)果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當(dāng)是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 四種評價方法： （一）關(guān)鍵事件法 （二）行為錨定等級評價法 （三）行為觀察評價法 （四）組織行為修正法 （一）關(guān)鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。 評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團(tuán)隊精神 人際關(guān)系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn) 中等 =3分：滿足所以工作標(biāo)準(zhǔn)。 特點(diǎn)： 需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團(tuán)隊精神等，每一個都給予相應(yīng)的得分。 （ 3）強(qiáng)制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 （ 1）簡單排序法：評價者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。通常是對一個人的績效或者價值進(jìn)行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準(zhǔn)確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。 績效信息反饋： 通過對員工個人實(shí)際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進(jìn)績效的方法和途徑。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當(dāng)中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)：績效管理 是一種技術(shù)評價手段 現(xiàn)代觀點(diǎn)：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。 績效管理過程模型 組織戰(zhàn)略 組織的長期與短期 目標(biāo)和價值觀 員工個人行為 環(huán)境限制 組織文化 /資源 經(jīng)濟(jì)條件 績效原材料 （ 個人特性 如技能、能 力等） 客觀 結(jié)果 組織戰(zhàn)略與績效評估過程結(jié)合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達(dá)到的績效水平是什么樣的。 績效評估的目的是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓(xùn)機(jī)會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗(yàn)、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 （ 3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評價：領(lǐng)導(dǎo)評價；機(jī)會評價；評價結(jié)果反饋?！? （ 2）自我評價。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設(shè)計和實(shí)施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。被調(diào)查者認(rèn)為，年輕人更多的需要經(jīng)濟(jì)的刺激，因?yàn)樗麄儎倓傞_始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。當(dāng)自己的想法 與組織的考慮或組織提供的機(jī)會有沖突時，可能跳槽。 （ 2）立業(yè)階段（成長和定型階段） 年齡： 3045歲 工作年限： 5年 15年 目標(biāo)選擇：比較清晰和可能的目標(biāo)選擇，在組織中尋求自己的位置， 并做出貢獻(xiàn)。 70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的工齡在 3年以內(nèi)，而工齡不到 1年的約占 40%。從熱門職位上看，市場營銷職位居榜首。 開發(fā)活動：組織提供的培訓(xùn)和自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟 開發(fā)特點(diǎn)：在適應(yīng)性方面投入大量的時間、精力和財力 資料：廣東省人才交流中心最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，工作時間未滿一年想跳槽者占被調(diào)查人數(shù)的 40％， 70%的被調(diào)查對象是在目前單位工作時間 3年以內(nèi)。 職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來的利益： 為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)； 準(zhǔn)確的盤點(diǎn)企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓(xùn)和開發(fā)做準(zhǔn)備。 產(chǎn)品生命周期理論： 引入階段、成長階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。 （ 1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。 （ 2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會計師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。 由于人的興趣、知識、能力、價值觀以及工作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。 傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述 某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等。 支持體系： 建立對指導(dǎo)者的報酬回報制度。企業(yè)的高級管理者也是導(dǎo)師和教練的合適人選。 方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新） 定義： 指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、效率較高或在某項(xiàng)技能方面有突出特長的員工來指導(dǎo)那些在經(jīng)驗(yàn)、效率、績效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。大多數(shù)的開發(fā)活動都是通過這種方式實(shí)現(xiàn)的。 人員測評的四種主要方法： （ 1）心理測試（梅耶斯 布里格斯人格類型測試 ， MBTI） （ 2）評價中心 （ 3）基準(zhǔn)評價法 （ 4）績效評估和 360176。 當(dāng)今人力資源開發(fā)的趨勢 過去 現(xiàn)在 重視對象 只重視管理人員 重視所有員工 角色 管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào) 員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào) 組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化和團(tuán)隊工作普及 信息、決策 層級的信息反饋和決策 迅速滿足客戶要求的終端決策 開發(fā)對象 各級管理人員 高績效員工 培訓(xùn) 開發(fā) 側(cè)重點(diǎn) 現(xiàn)在 將來 工作經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用程度 低 高 目標(biāo) 提高目前工作績效 為將來工作做好準(zhǔn)備 參與 必須參與 自愿參與 開發(fā)與培訓(xùn)的比較 方法一：正規(guī)教育 （ 1） 專門為公司設(shè)計的各種在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)規(guī)劃 （ 2） 由顧問或大學(xué)提供的短期課程 （ 3） 在職 MBA課程 （ 4） 住校學(xué)習(xí)的大學(xué)課程計劃 方法二：人員測評 定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息并向其反饋的過程。 重點(diǎn)培訓(xùn)對象：中層管理人員、高績效員工、新員工 （二）培訓(xùn)新形式：企業(yè)辦大學(xué) 有償服務(wù) 比較規(guī)范的培訓(xùn)系統(tǒng)和培訓(xùn)管理系統(tǒng) 作為利潤中心而不是成本中心 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 一、開發(fā)方法 定義：企業(yè)為適應(yīng)市場競爭的需要所開展的有助于員工為未來工作做好準(zhǔn)備的 正規(guī)教育 、 工作實(shí)踐 、 人際互動 和 個性與能力評價 等活動。 二、有效培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟 步驟一：培訓(xùn)需求評估 主要內(nèi)容：判斷組織是否需要培訓(xùn)，存在的問題是否可以通過培訓(xùn)解決 步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準(zhǔn)備 主要內(nèi)容：態(tài)度與動機(jī)、基本技能 步驟三：創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的環(huán)境 主要內(nèi)容：確認(rèn)學(xué)習(xí)目標(biāo)以及培訓(xùn)效果、適用的培訓(xùn)材料、練習(xí)、反饋、管理與協(xié)調(diào)計劃，包括在職培訓(xùn)，工作指導(dǎo)培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，行為模仿。 所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指導(dǎo)性設(shè)計程序設(shè)計出來的能夠強(qiáng)化和提高企業(yè)競爭力的培訓(xùn)系統(tǒng)。 公司網(wǎng)址： . 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓(xùn)保持和提高競爭力 （二）戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計 企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進(jìn)行調(diào)整。 改進(jìn)的手段： 為銷售人員配備有 CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產(chǎn)品的使用方法。 該公司被《財經(jīng)》雜志評為美國最好的 100家公司之一。該公司同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。目前該公司生產(chǎn)的心臟起博器占到全世界總量的 50%左右。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等慢性病方面的醫(yī)學(xué)技術(shù)方面處