人力資源管控職能定位和模式選擇-文庫吧
2025-10-11 07:10 本頁面
【正文】 集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。適中式管理是指集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管控模式可以用 “ 一個規(guī)范、兩種職能、三項輸出 ” 來概括。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管控各項流程；兩條職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。 科學(xué)規(guī)范人力資源管控各項流程加強(qiáng)對子公司的服務(wù)和監(jiān)控輸出制度、人才和文化第二篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長遠(yuǎn)化。選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團(tuán)公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對下屬分子公司實行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險控制的平衡。組織規(guī)模從客觀事實上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過程，實際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因為他們成長于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實際情況的管控模式，實現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。第三篇：集團(tuán)管控模式選擇之我見集團(tuán)管控模式選擇之我見企業(yè)在選擇集團(tuán)管控模式時，首先要確定管控的力度，即集權(quán)還是分權(quán)？但是，集團(tuán)管控并非如此單純。其集權(quán)或分權(quán)管理的力度不僅與管理者的意愿有關(guān)，還受集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略的影響。所謂集團(tuán)構(gòu)成及發(fā)展戰(zhàn)略是指集團(tuán)現(xiàn)在或未來會涉足的行業(yè)領(lǐng)域及其間的關(guān)系。可大致分為以下三種類型：無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。無關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)間沒有共通性。比如即作生產(chǎn)制造，又作房地產(chǎn)開發(fā)；即經(jīng)營酒店，又開發(fā)軟件；即生產(chǎn)冰箱彩電，又生產(chǎn)毛絨玩具等等。各行業(yè)特征明顯，業(yè)務(wù)無交叉，是謂無關(guān)多元化。無關(guān)多元化的產(chǎn)生原因主要有以下幾點：或政府行為，大魚吃小魚；或分散風(fēng)險，雞蛋不放在一個籃子里；或高回報行業(yè)誘惑，如前些年，但凡有些實力的集團(tuán)，不管主營為何，均想分房地產(chǎn)一杯羹。相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集團(tuán)企業(yè)涉足的行業(yè)具有相關(guān)性?；蚴峭恍袠I(yè)細(xì)分，如生產(chǎn)茅臺和葡萄酒；或互為依托，如生產(chǎn)和物
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