【正文】 題 資料來源： 招商局訪談 12 CM000818HKpr(GB) 另外招商局集團(tuán)目前的管理架構(gòu)復(fù)雜，責(zé)權(quán)不清 兼董事長 招商局現(xiàn)有管理架構(gòu) 副總 1 企劃部 資產(chǎn)優(yōu)化辦 運輸 集團(tuán) 旅游 集團(tuán) 審計部 招商 國際 金融 集團(tuán) 副總 2 科技 集團(tuán) 工業(yè) 集團(tuán) 副總 3 總裁 事務(wù)部 法律 事務(wù)部 地產(chǎn) 集團(tuán) 北京 分公司 副總 4 人事部 董事辦 副總 5 交進(jìn) 集團(tuán) 海通 公司 財務(wù)總監(jiān) 計財部 研究部 財務(wù) 公司 電子商務(wù)公司 職能部門 二級控股公司 總裁 蛇口工業(yè)園區(qū) 主要特點 ? 副總裁既負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)公司，又負(fù)責(zé)職能部門，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，決策過程太慢 ? 全資下屬一級公司的董事會設(shè)臵與集團(tuán)職能重疊 ? 現(xiàn)有一級公司的形成是業(yè)務(wù)整合的第一步，但是還停留在簡單業(yè)務(wù)歸并的水平。業(yè)務(wù)和人員缺少合理搭配，也缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以事實上難以形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 ? 一級公司間業(yè)務(wù)還存在部分重疊。而且互相合資，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，難以產(chǎn)生整合效應(yīng) 資料來源： 集團(tuán)內(nèi)部資料 總裁助理 13 CM000818HKpr(GB) 管理架構(gòu)問題的關(guān)鍵是總部角色定位 很有問題急需改善 沒有問題 問題程度 ? 總部角色 ? 管控力度弱，對下級公司既缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的投資，財務(wù)和業(yè)績管控 ? 全資下屬一級公司董事會形同虛設(shè)，且與總部職能重疊，導(dǎo)致決策過程慢而低效 主要問題 管理架構(gòu)主要方面 ? 總部職能部門設(shè)臵 ? 職能有部分重疊，職責(zé)有待進(jìn)一步明確 ? 業(yè)務(wù)單元設(shè)臵 ? 缺乏戰(zhàn)略搭配和協(xié)調(diào)，現(xiàn)有一級公司的形成盡管向改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)邁出了良好的第一步，但這只是簡單業(yè)務(wù)歸并，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)還沒有實際成形 ? 下屬一級公司間業(yè)務(wù)還存在不少重疊，交叉，且產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜 ? 總部與業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 ? 作為業(yè)務(wù)單元匯報樞紐的副總裁，同時負(fù)責(zé)總部職能部門和一級公司，導(dǎo)致一級公司與總部之間權(quán)責(zé)不清 14 CM000818HKpr(GB) 招商局的業(yè)績評估缺乏定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主要問題 ? 招商局目前的評估標(biāo)準(zhǔn)較其它國有企業(yè)比較先進(jìn)，但是指標(biāo)的定義及評估標(biāo)準(zhǔn)仍有改進(jìn)的余地 資料來源： 集團(tuán)人事部 考核測評項目 職業(yè)道德 組織紀(jì)律性 團(tuán)隊精神 政建設(shè) 集團(tuán)意識 1. 2. 3. 4. 5. 德 優(yōu) 1 良 2 中 3 差 4 被考核人 姓名 ： 工作單位： 職務(wù)： 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 得分 評價 單項 權(quán)重 得分 知識總量 組織策劃能力 決策能力 創(chuàng)新開拓能力 協(xié)調(diào)溝通能力 1. 2. 3. 4. 5. 能 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 事業(yè)心與責(zé)任感 工作態(tài)度 學(xué)習(xí)情況 1. 2. 3. 勤 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 工作數(shù)量 工作質(zhì)量 成本控制 改革成果 1. 2. 3. 4. 績 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 測評得分 測評得分 =∑單項得分 X得分權(quán)重 = 填表人：集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo) (其他集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，直屬一級公司總經(jīng)理，集團(tuán)部門總經(jīng)理，本單位員工 ) 高級管理人員考核測評表 表 1 舉例 具體解釋 “在經(jīng)營管理中是否能遵循公平，誠信的原則，遵守職業(yè)道德” 具體解釋 “是否能保障工作質(zhì)量，在各項業(yè)務(wù)中取得顯著成績” 具體解釋 “工作中是否能表現(xiàn)出較準(zhǔn)確的判斷力，能否果斷決策” 15 CM000818HKpr(GB) 而少數(shù)定量的指標(biāo)也欠公正并可能引起誤導(dǎo) 資料來源： 集團(tuán)人事部 測評得分 集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo) 被考核人 姓名 ： 工作單位： 職務(wù)： 高級管理人員考核情況匯總表 (公司正職 ) 舉例 其他集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)部門總經(jīng)理 本單位員工 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分 測評人評分權(quán)重 稅后利潤 上繳集團(tuán)現(xiàn)金 管理費用 考核組評分調(diào)整系數(shù) 測評總分 測評得分權(quán)重 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重 量化指標(biāo)不全面，不具針對性，難以體現(xiàn)管理人員實際業(yè)績。副職領(lǐng)導(dǎo)對利潤和現(xiàn)金并不負(fù)責(zé)，而正職領(lǐng)導(dǎo)則有空間“調(diào)整”稅后利潤 測評總分 = 測評得分 X 測評人評分權(quán)重 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 = ∑經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分 X 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重 調(diào)整后得分 (最后得分 ) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分權(quán)重 考核總分 考核總分 = 測評總分 x 測評得分權(quán)重 + 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 x 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分權(quán)重 16 CM000818HKpr(GB) 考評結(jié)果過于籠統(tǒng)，缺乏建設(shè)性 資料來源： 集團(tuán)人事部領(lǐng)導(dǎo)班子考核報告 招商局某公司總經(jīng)理考核結(jié)果 考核評分 ： 92 基本評價 ： ? 為人正派，辦事穩(wěn)重，原則性強(qiáng) ? 對自己要求嚴(yán)格，廉潔自律，責(zé)任心強(qiáng)，在群眾中有較高威信 ? 善于抓住問題的關(guān)鍵，工作思路清晰，有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)決策能力 ? 基層工作經(jīng)驗豐富，能較好地處理與地方政府的關(guān)系 存在不足 ： 1. 在處理日常具體事務(wù)中投入的精力過多，深入基層不夠 2. 對總體發(fā)展規(guī)劃的前瞻性及戰(zhàn)略性研究有待進(jìn)一步加強(qiáng) 結(jié)論 ：建議提拔使用或繼續(xù)留任 舉例 問題 ? 評價缺乏事實為依據(jù) ? 內(nèi)容比較空泛 ? 沒有清晰地提出下一步改進(jìn)方向 17 CM000818HKpr(GB) 而一個好的評估小結(jié)表應(yīng)該是以事實為依據(jù)，對干部作客觀、具體的評價 姓名 對受評估干部之工作總結(jié)： 部門 職位 任職現(xiàn)時職位時間 一、主要優(yōu)點： ?工作敬業(yè)、勤勤懇懇，有很強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。 能夠在艱苦條件下，與同事們同甘共苦，為公司創(chuàng)造價值，是一個實干型的領(lǐng)導(dǎo)。所負(fù)責(zé)的兩個項目在創(chuàng)業(yè)的初期條件都很差，該同志能帶領(lǐng)下屬艱苦創(chuàng)業(yè)，并取得出色的成績 ?業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有開拓精神。 為公司解決了棘手的供應(yīng)問題使其業(yè)務(wù)蒸蒸日上。該同志敢于接手一個難度較大的項目，使其經(jīng)營良好。在擔(dān)任公司總經(jīng)理及董事長期間再創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績。 1999年公司的利潤約 x萬，其它業(yè)務(wù)約 x萬，都屬集團(tuán)內(nèi)效益好的企業(yè)。公司的資產(chǎn)從起步時的 x萬發(fā)展到 1999年的 x億，增值 x倍 ?有較好的領(lǐng)導(dǎo)才能和適度的授權(quán)能力。 能團(tuán)結(jié)下屬為公司利益奮斗，在公司有很高的威望。創(chuàng)業(yè)初期的員工由不同公司組成，企業(yè)文化相差很大。該同志通過任用和調(diào)動副總的積極性，很好的管理起了不同部分的員工，使他們在工作中協(xié)調(diào)一致、互相配合 ?以公司利益為上，較少計較個人得失。 如為了能使公司合理避稅，寧愿壓低利潤，少拿獎金。多次的崗位調(diào)動也都是出于集團(tuán)利益和需要，并沒有堅持留任已經(jīng)作出成績的崗位 舉例 18 CM000818HKpr(GB) 而且一個好的評估小結(jié)表還應(yīng)指出具體 而行動性強(qiáng)的改進(jìn)方向和舉措 姓名 部門 職位 任職現(xiàn)時職位時間 ?運用對市場的分析和判斷能力來加快決策速度。 該同志對工作兢兢業(yè)業(yè)，對項目的決策主要依據(jù)積累的行業(yè)經(jīng)驗和實地調(diào)研。為了更好地把握商機(jī)，可以更多的憑借市場數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展來輔助并加快決策 ?加強(qiáng)對下屬積極性的調(diào)動。 該同志對工作把握很細(xì)，自身參與程度很深，但作為一個高級干部，重要的責(zé)任之一是在最大程度上調(diào)動他人的積極性，發(fā)揮他們個人的才能，提高整體作戰(zhàn)力 ?提高戰(zhàn)略分析和工作優(yōu)先排序和處理的能力。 該同志對大小工作都十分投入。但是作為一個高級領(lǐng)導(dǎo)，時間和精力都十分有限。因此對任務(wù)作分析，進(jìn)行優(yōu)先排序處理會大大提高工作效率和影響 ?加強(qiáng)對先進(jìn)管理方法的學(xué)習(xí)。 通過不同的渠道學(xué)習(xí)管理的最佳典范，用之指導(dǎo)日常的工作，提高管理水平 ?參加市場戰(zhàn)略方面的自身理論培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，進(jìn)一步擴(kuò)大視野。 如：學(xué)習(xí)市場學(xué)、價值評估、戰(zhàn)略發(fā)展等，通過提高自身水平，更好地促進(jìn)本職工作 ?加強(qiáng)本部門的整體實力。 在部門內(nèi)培養(yǎng)和發(fā)展下屬的特長和專業(yè)技能，如：投資決策、市場分析、風(fēng)險分析、價值評估等，以進(jìn)一步提高部門的總體實力 二、有待改進(jìn)之處： 三、未來發(fā)展： 舉例 19 CM000818HKpr(GB) 121 招商局的激勵機(jī)制主要問題在于同級干部 收入相差不大 * 收入指數(shù) = 100+ 獎金 /基本收入 資料來源： 招商局集團(tuán)人事部 問題 ? 浮動收入的比例不高 ? 一級公司總經(jīng)理之間收入沒有實質(zhì)性差別 ? 同級集團(tuán)管理人員收入完全一樣 ? 內(nèi)地公司主要管理人員薪酬水平自訂并上報批準(zhǔn) 一級公司 總經(jīng)理 基本收入 = 100 最大差距僅為 9%! 招商局集團(tuán)高級管理人員收入指數(shù) * (1999年 ) 114 114 114 116 111 112 董事長 總裁 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G 所有集團(tuán)部門總經(jīng)理 所有集團(tuán)部門副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基本收入指數(shù) = 100 20 CM000818HKpr(GB) 資料來源： 招商局集團(tuán)規(guī)劃工作規(guī)定 戰(zhàn)略規(guī)劃缺少連貫性，所以與實際運作會脫節(jié) 招商局目前戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團(tuán)董事會 確定目標(biāo) 分級策劃 綜合平衡 審批下達(dá) 總裁辦公室 研究部 下級公司 內(nèi)外調(diào)研 綜合分析 制定總方針，總目標(biāo) 制定產(chǎn)業(yè)目標(biāo)、要求、建議 綜合平衡 規(guī)劃草擬 審批 審核草案 規(guī)劃下達(dá) 制定目標(biāo)實施措施，調(diào)整草案 建議產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃落實 修改 修改 主要問題 ? 集團(tuán)已經(jīng)設(shè)計了相對系統(tǒng)的規(guī)劃流程，但尚未付諸實施 ? 新流程中的目標(biāo)制訂仍然缺乏自上而下和自下而上的雙向交流 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 5年一次，與每年的經(jīng)營預(yù)算工作基本脫節(jié) ? 規(guī)劃工作沒有連貫性，5年前制定規(guī)劃人員已全部調(diào)離 ? 實際規(guī)劃不依照科學(xué)流程操作，所以實際效果不佳 ? 總部缺乏不同行業(yè)的專業(yè)人才，所以對具體項目的審核力度欠佳 21 CM000818HKpr(GB) 本項目將分 2個階段解決組織架構(gòu)、考評激勵和流程三大塊問題 本階段重點 下階段重點 ?明確集團(tuán)總部管控模式和職能 ?簡化集團(tuán)業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) ?優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵程序，明確負(fù)責(zé)部門和匯報關(guān)系 管理流程 ?建立以業(yè)績理念為基礎(chǔ)的管理體制及激勵機(jī)制，以有效調(diào)動員工積極性，保障改革舉措的順利實施 業(yè)績管理及激勵 22 CM000818HKpr(GB) 主要結(jié)論 ? 由于種種歷史原因招商局與國際先進(jìn)企業(yè)相比在業(yè)績理念上存在較大差距。主要表現(xiàn)在集團(tuán)缺乏明確使命，組織架構(gòu)和職能重疊，管控不力；而且與國內(nèi)其它企業(yè)相比，招商局盡管有較好的業(yè)績考核制度，但業(yè)績獎懲差距拉不開，集團(tuán)總部也缺少有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理、人員考核和激勵等關(guān)鍵流程和機(jī)制來強(qiáng)化戰(zhàn)略管控和人員激勵。因此，在重新確定集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和組合的同時，招商局應(yīng)該迅速強(qiáng)化總部管控力度，理順組織架構(gòu)，建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核和激勵機(jī)制，并切實推行各項管理流程，使集團(tuán)運作制度化 ? 為此，我們建議招商局作出下列舉措 –建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機(jī)制。在近期則應(yīng)先從加強(qiáng)對下級公司財務(wù)和投資的監(jiān)控并樹立集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向兩方面著手過渡 –相應(yīng)明確并強(qiáng)化總部職能，并按新的核心業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 –從集團(tuán)高層開始，建立每個關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，高級管理層應(yīng)人人簽定業(yè)績合同，并據(jù)此考核業(yè)績 –建立與業(yè)績表現(xiàn)緊密掛鉤的激勵機(jī)制，特別要根據(jù)業(yè)績拉開同級干部之間的收入差距，從而真正做到激勵先進(jìn)，懲罰落后 ? 為了進(jìn)一步改善業(yè)績理念，招商局要在下階段為集團(tuán)關(guān)鍵崗位建立世界水平的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)計與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的薪酬激勵方案。另外，還要具體設(shè)計三項主要管理流程，即 –戰(zhàn)略規(guī)劃流程 –人力資源管理流程 –經(jīng)營業(yè)績考核流程 23 CM000818HKpr(GB) 對招商局組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和激勵機(jī)制的初步看法 /建議 集團(tuán)總部管控模式 組織架構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 激勵機(jī)制 總體建議 ? 集團(tuán)總部應(yīng)建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機(jī)制 ?