【正文】 題 資料來(lái)源： 招商局訪(fǎng)談 12 CM000818HKpr(GB) 另外招商局集團(tuán)目前的管理架構(gòu)復(fù)雜，責(zé)權(quán)不清 兼董事長(zhǎng) 招商局現(xiàn)有管理架構(gòu) 副總 1 企劃部 資產(chǎn)優(yōu)化辦 運(yùn)輸 集團(tuán) 旅游 集團(tuán) 審計(jì)部 招商 國(guó)際 金融 集團(tuán) 副總 2 科技 集團(tuán) 工業(yè) 集團(tuán) 副總 3 總裁 事務(wù)部 法律 事務(wù)部 地產(chǎn) 集團(tuán) 北京 分公司 副總 4 人事部 董事辦 副總 5 交進(jìn) 集團(tuán) 海通 公司 財(cái)務(wù)總監(jiān) 計(jì)財(cái)部 研究部 財(cái)務(wù) 公司 電子商務(wù)公司 職能部門(mén) 二級(jí)控股公司 總裁 蛇口工業(yè)園區(qū) 主要特點(diǎn) ? 副總裁既負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)公司，又負(fù)責(zé)職能部門(mén)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，決策過(guò)程太慢 ? 全資下屬一級(jí)公司的董事會(huì)設(shè)臵與集團(tuán)職能重疊 ? 現(xiàn)有一級(jí)公司的形成是業(yè)務(wù)整合的第一步，但是還停留在簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)歸并的水平。業(yè)務(wù)和人員缺少合理搭配，也缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以事實(shí)上難以形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 ? 一級(jí)公司間業(yè)務(wù)還存在部分重疊。而且互相合資，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，難以產(chǎn)生整合效應(yīng) 資料來(lái)源： 集團(tuán)內(nèi)部資料 總裁助理 13 CM000818HKpr(GB) 管理架構(gòu)問(wèn)題的關(guān)鍵是總部角色定位 很有問(wèn)題急需改善 沒(méi)有問(wèn)題 問(wèn)題程度 ? 總部角色 ? 管控力度弱，對(duì)下級(jí)公司既缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的投資，財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)管控 ? 全資下屬一級(jí)公司董事會(huì)形同虛設(shè)，且與總部職能重疊，導(dǎo)致決策過(guò)程慢而低效 主要問(wèn)題 管理架構(gòu)主要方面 ? 總部職能部門(mén)設(shè)臵 ? 職能有部分重疊，職責(zé)有待進(jìn)一步明確 ? 業(yè)務(wù)單元設(shè)臵 ? 缺乏戰(zhàn)略搭配和協(xié)調(diào)，現(xiàn)有一級(jí)公司的形成盡管向改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)邁出了良好的第一步，但這只是簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)歸并，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)還沒(méi)有實(shí)際成形 ? 下屬一級(jí)公司間業(yè)務(wù)還存在不少重疊，交叉，且產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜 ? 總部與業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 ? 作為業(yè)務(wù)單元匯報(bào)樞紐的副總裁，同時(shí)負(fù)責(zé)總部職能部門(mén)和一級(jí)公司，導(dǎo)致一級(jí)公司與總部之間權(quán)責(zé)不清 14 CM000818HKpr(GB) 招商局的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估缺乏定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 主要問(wèn)題 ? 招商局目前的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較其它國(guó)有企業(yè)比較先進(jìn)，但是指標(biāo)的定義及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)仍有改進(jìn)的余地 資料來(lái)源： 集團(tuán)人事部 考核測(cè)評(píng)項(xiàng)目 職業(yè)道德 組織紀(jì)律性 團(tuán)隊(duì)精神 政建設(shè) 集團(tuán)意識(shí) 1. 2. 3. 4. 5. 德 優(yōu) 1 良 2 中 3 差 4 被考核人 姓名 ： 工作單位： 職務(wù)： 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 得分 評(píng)價(jià) 單項(xiàng) 權(quán)重 得分 知識(shí)總量 組織策劃能力 決策能力 創(chuàng)新開(kāi)拓能力 協(xié)調(diào)溝通能力 1. 2. 3. 4. 5. 能 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 事業(yè)心與責(zé)任感 工作態(tài)度 學(xué)習(xí)情況 1. 2. 3. 勤 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 工作數(shù)量 工作質(zhì)量 成本控制 改革成果 1. 2. 3. 4. 績(jī) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 測(cè)評(píng)得分 測(cè)評(píng)得分 =∑單項(xiàng)得分 X得分權(quán)重 = 填表人：集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo) (其他集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，直屬一級(jí)公司總經(jīng)理，集團(tuán)部門(mén)總經(jīng)理，本單位員工 ) 高級(jí)管理人員考核測(cè)評(píng)表 表 1 舉例 具體解釋 “在經(jīng)營(yíng)管理中是否能遵循公平，誠(chéng)信的原則，遵守職業(yè)道德” 具體解釋 “是否能保障工作質(zhì)量，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中取得顯著成績(jī)” 具體解釋 “工作中是否能表現(xiàn)出較準(zhǔn)確的判斷力，能否果斷決策” 15 CM000818HKpr(GB) 而少數(shù)定量的指標(biāo)也欠公正并可能引起誤導(dǎo) 資料來(lái)源： 集團(tuán)人事部 測(cè)評(píng)得分 集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo) 被考核人 姓名 ： 工作單位： 職務(wù)： 高級(jí)管理人員考核情況匯總表 (公司正職 ) 舉例 其他集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)部門(mén)總經(jīng)理 本單位員工 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分 測(cè)評(píng)人評(píng)分權(quán)重 稅后利潤(rùn) 上繳集團(tuán)現(xiàn)金 管理費(fèi)用 考核組評(píng)分調(diào)整系數(shù) 測(cè)評(píng)總分 測(cè)評(píng)得分權(quán)重 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重 量化指標(biāo)不全面，不具針對(duì)性，難以體現(xiàn)管理人員實(shí)際業(yè)績(jī)。副職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)金并不負(fù)責(zé)，而正職領(lǐng)導(dǎo)則有空間“調(diào)整”稅后利潤(rùn) 測(cè)評(píng)總分 = 測(cè)評(píng)得分 X 測(cè)評(píng)人評(píng)分權(quán)重 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 = ∑經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分 X 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重 調(diào)整后得分 (最后得分 ) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分權(quán)重 考核總分 考核總分 = 測(cè)評(píng)總分 x 測(cè)評(píng)得分權(quán)重 + 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總分 x 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分權(quán)重 16 CM000818HKpr(GB) 考評(píng)結(jié)果過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏建設(shè)性 資料來(lái)源： 集團(tuán)人事部領(lǐng)導(dǎo)班子考核報(bào)告 招商局某公司總經(jīng)理考核結(jié)果 考核評(píng)分 ： 92 基本評(píng)價(jià) ： ? 為人正派，辦事穩(wěn)重，原則性強(qiáng) ? 對(duì)自己要求嚴(yán)格，廉潔自律，責(zé)任心強(qiáng)，在群眾中有較高威信 ? 善于抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，工作思路清晰，有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)決策能力 ? 基層工作經(jīng)驗(yàn)豐富，能較好地處理與地方政府的關(guān)系 存在不足 ： 1. 在處理日常具體事務(wù)中投入的精力過(guò)多，深入基層不夠 2. 對(duì)總體發(fā)展規(guī)劃的前瞻性及戰(zhàn)略性研究有待進(jìn)一步加強(qiáng) 結(jié)論 ：建議提拔使用或繼續(xù)留任 舉例 問(wèn)題 ? 評(píng)價(jià)缺乏事實(shí)為依據(jù) ? 內(nèi)容比較空泛 ? 沒(méi)有清晰地提出下一步改進(jìn)方向 17 CM000818HKpr(GB) 而一個(gè)好的評(píng)估小結(jié)表應(yīng)該是以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)干部作客觀(guān)、具體的評(píng)價(jià) 姓名 對(duì)受評(píng)估干部之工作總結(jié)： 部門(mén) 職位 任職現(xiàn)時(shí)職位時(shí)間 一、主要優(yōu)點(diǎn)： ?工作敬業(yè)、勤勤懇懇，有很強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。 能夠在艱苦條件下，與同事們同甘共苦，為公司創(chuàng)造價(jià)值，是一個(gè)實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)。所負(fù)責(zé)的兩個(gè)項(xiàng)目在創(chuàng)業(yè)的初期條件都很差，該同志能帶領(lǐng)下屬艱苦創(chuàng)業(yè)，并取得出色的成績(jī) ?業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有開(kāi)拓精神。 為公司解決了棘手的供應(yīng)問(wèn)題使其業(yè)務(wù)蒸蒸日上。該同志敢于接手一個(gè)難度較大的項(xiàng)目，使其經(jīng)營(yíng)良好。在擔(dān)任公司總經(jīng)理及董事長(zhǎng)期間再創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績(jī)。 1999年公司的利潤(rùn)約 x萬(wàn)，其它業(yè)務(wù)約 x萬(wàn)，都屬集團(tuán)內(nèi)效益好的企業(yè)。公司的資產(chǎn)從起步時(shí)的 x萬(wàn)發(fā)展到 1999年的 x億，增值 x倍 ?有較好的領(lǐng)導(dǎo)才能和適度的授權(quán)能力。 能團(tuán)結(jié)下屬為公司利益奮斗，在公司有很高的威望。創(chuàng)業(yè)初期的員工由不同公司組成，企業(yè)文化相差很大。該同志通過(guò)任用和調(diào)動(dòng)副總的積極性，很好的管理起了不同部分的員工，使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)一致、互相配合 ?以公司利益為上，較少計(jì)較個(gè)人得失。 如為了能使公司合理避稅，寧愿壓低利潤(rùn)，少拿獎(jiǎng)金。多次的崗位調(diào)動(dòng)也都是出于集團(tuán)利益和需要，并沒(méi)有堅(jiān)持留任已經(jīng)作出成績(jī)的崗位 舉例 18 CM000818HKpr(GB) 而且一個(gè)好的評(píng)估小結(jié)表還應(yīng)指出具體 而行動(dòng)性強(qiáng)的改進(jìn)方向和舉措 姓名 部門(mén) 職位 任職現(xiàn)時(shí)職位時(shí)間 ?運(yùn)用對(duì)市場(chǎng)的分析和判斷能力來(lái)加快決策速度。 該同志對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)項(xiàng)目的決策主要依據(jù)積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)地調(diào)研。為了更好地把握商機(jī)，可以更多的憑借市場(chǎng)數(shù)據(jù)和行業(yè)發(fā)展來(lái)輔助并加快決策 ?加強(qiáng)對(duì)下屬積極性的調(diào)動(dòng)。 該同志對(duì)工作把握很細(xì)，自身參與程度很深，但作為一個(gè)高級(jí)干部，重要的責(zé)任之一是在最大程度上調(diào)動(dòng)他人的積極性，發(fā)揮他們個(gè)人的才能，提高整體作戰(zhàn)力 ?提高戰(zhàn)略分析和工作優(yōu)先排序和處理的能力。 該同志對(duì)大小工作都十分投入。但是作為一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間和精力都十分有限。因此對(duì)任務(wù)作分析，進(jìn)行優(yōu)先排序處理會(huì)大大提高工作效率和影響 ?加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)管理方法的學(xué)習(xí)。 通過(guò)不同的渠道學(xué)習(xí)管理的最佳典范，用之指導(dǎo)日常的工作，提高管理水平 ?參加市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的自身理論培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，進(jìn)一步擴(kuò)大視野。 如：學(xué)習(xí)市場(chǎng)學(xué)、價(jià)值評(píng)估、戰(zhàn)略發(fā)展等，通過(guò)提高自身水平，更好地促進(jìn)本職工作 ?加強(qiáng)本部門(mén)的整體實(shí)力。 在部門(mén)內(nèi)培養(yǎng)和發(fā)展下屬的特長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)技能，如：投資決策、市場(chǎng)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、價(jià)值評(píng)估等，以進(jìn)一步提高部門(mén)的總體實(shí)力 二、有待改進(jìn)之處： 三、未來(lái)發(fā)展： 舉例 19 CM000818HKpr(GB) 121 招商局的激勵(lì)機(jī)制主要問(wèn)題在于同級(jí)干部 收入相差不大 * 收入指數(shù) = 100+ 獎(jiǎng)金 /基本收入 資料來(lái)源： 招商局集團(tuán)人事部 問(wèn)題 ? 浮動(dòng)收入的比例不高 ? 一級(jí)公司總經(jīng)理之間收入沒(méi)有實(shí)質(zhì)性差別 ? 同級(jí)集團(tuán)管理人員收入完全一樣 ? 內(nèi)地公司主要管理人員薪酬水平自訂并上報(bào)批準(zhǔn) 一級(jí)公司 總經(jīng)理 基本收入 = 100 最大差距僅為 9%! 招商局集團(tuán)高級(jí)管理人員收入指數(shù) * (1999年 ) 114 114 114 116 111 112 董事長(zhǎng) 總裁 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G 所有集團(tuán)部門(mén)總經(jīng)理 所有集團(tuán)部門(mén)副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基本收入指數(shù) = 100 20 CM000818HKpr(GB) 資料來(lái)源： 招商局集團(tuán)規(guī)劃工作規(guī)定 戰(zhàn)略規(guī)劃缺少連貫性，所以與實(shí)際運(yùn)作會(huì)脫節(jié) 招商局目前戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 集團(tuán)董事會(huì) 確定目標(biāo) 分級(jí)策劃 綜合平衡 審批下達(dá) 總裁辦公室 研究部 下級(jí)公司 內(nèi)外調(diào)研 綜合分析 制定總方針，總目標(biāo) 制定產(chǎn)業(yè)目標(biāo)、要求、建議 綜合平衡 規(guī)劃草擬 審批 審核草案 規(guī)劃下達(dá) 制定目標(biāo)實(shí)施措施，調(diào)整草案 建議產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃落實(shí) 修改 修改 主要問(wèn)題 ? 集團(tuán)已經(jīng)設(shè)計(jì)了相對(duì)系統(tǒng)的規(guī)劃流程，但尚未付諸實(shí)施 ? 新流程中的目標(biāo)制訂仍然缺乏自上而下和自下而上的雙向交流 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 5年一次，與每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算工作基本脫節(jié) ? 規(guī)劃工作沒(méi)有連貫性，5年前制定規(guī)劃人員已全部調(diào)離 ? 實(shí)際規(guī)劃不依照科學(xué)流程操作，所以實(shí)際效果不佳 ? 總部缺乏不同行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才，所以對(duì)具體項(xiàng)目的審核力度欠佳 21 CM000818HKpr(GB) 本項(xiàng)目將分 2個(gè)階段解決組織架構(gòu)、考評(píng)激勵(lì)和流程三大塊問(wèn)題 本階段重點(diǎn) 下階段重點(diǎn) ?明確集團(tuán)總部管控模式和職能 ?簡(jiǎn)化集團(tuán)業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) ?優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵程序，明確負(fù)責(zé)部門(mén)和匯報(bào)關(guān)系 管理流程 ?建立以業(yè)績(jī)理念為基礎(chǔ)的管理體制及激勵(lì)機(jī)制，以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，保障改革舉措的順利實(shí)施 業(yè)績(jī)管理及激勵(lì) 22 CM000818HKpr(GB) 主要結(jié)論 ? 由于種種歷史原因招商局與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比在業(yè)績(jī)理念上存在較大差距。主要表現(xiàn)在集團(tuán)缺乏明確使命，組織架構(gòu)和職能重疊，管控不力；而且與國(guó)內(nèi)其它企業(yè)相比，招商局盡管有較好的業(yè)績(jī)考核制度，但業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲差距拉不開(kāi)，集團(tuán)總部也缺少有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理、人員考核和激勵(lì)等關(guān)鍵流程和機(jī)制來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略管控和人員激勵(lì)。因此，在重新確定集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和組合的同時(shí)，招商局應(yīng)該迅速?gòu)?qiáng)化總部管控力度，理順組織架構(gòu)，建立以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)機(jī)制，并切實(shí)推行各項(xiàng)管理流程，使集團(tuán)運(yùn)作制度化 ? 為此，我們建議招商局作出下列舉措 –建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機(jī)制。在近期則應(yīng)先從加強(qiáng)對(duì)下級(jí)公司財(cái)務(wù)和投資的監(jiān)控并樹(shù)立集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向兩方面著手過(guò)渡 –相應(yīng)明確并強(qiáng)化總部職能，并按新的核心業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 –從集團(tuán)高層開(kāi)始，建立每個(gè)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，高級(jí)管理層應(yīng)人人簽定業(yè)績(jī)合同，并據(jù)此考核業(yè)績(jī) –建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)緊密掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，特別要根據(jù)業(yè)績(jī)拉開(kāi)同級(jí)干部之間的收入差距，從而真正做到激勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后 ? 為了進(jìn)一步改善業(yè)績(jī)理念，招商局要在下階段為集團(tuán)關(guān)鍵崗位建立世界水平的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤的薪酬激勵(lì)方案。另外，還要具體設(shè)計(jì)三項(xiàng)主要管理流程，即 –戰(zhàn)略規(guī)劃流程 –人力資源管理流程 –經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核流程 23 CM000818HKpr(GB) 對(duì)招商局組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的初步看法 /建議 集團(tuán)總部管控模式 組織架構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 激勵(lì)機(jī)制 總體建議 ? 集團(tuán)總部應(yīng)建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機(jī)制 ?