【正文】 的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的業(yè)務(wù)體系 財務(wù)控股 戰(zhàn)略建構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 低 高 ? 新的業(yè)務(wù)組合要求較高的業(yè)務(wù)關(guān)連 /整合性 – 新的核心業(yè)務(wù)， (即物流、港口和蛇口房地產(chǎn) )有較高的業(yè)務(wù)關(guān)連性，可能成為一個價值鏈的互補環(huán)節(jié) – 因此各業(yè)務(wù)間的綜合效益明顯 – 且各自的資源可以共享 ? 集團需較深地涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度，以協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)間戰(zhàn)略配合和整體戰(zhàn)略方向 – 集團總部需要控制整體戰(zhàn)略以降低集團風險 – 下屬子公司的組織機制和技能水平參差不齊，需要集團總部的有力控制 – 集團總部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略的介入將有利于業(yè)務(wù)群間綜合效益的發(fā)揮 – 集團對關(guān)鍵資產(chǎn)有足夠的掌控 建議理由 25 CM000818HKpr(GB) 采用戰(zhàn)略管控模式需要總部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群間有明確的責權(quán)分工和合作 集團總部責任 ? 制定集團總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向 ?質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù) /運作可行性 ? 分配資源 戰(zhàn)略 ? 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 /預(yù)算 業(yè)務(wù)群責任 主要職能 ? 決定全集團投資戰(zhàn)略，同時均衡不同業(yè)務(wù)群對資本的需求 投資 ? 作業(yè)務(wù)群投資分析，并提交集團審核、審批 ?決定業(yè)務(wù)群內(nèi)的經(jīng)營性投資決策 ? 負責集團和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策 決策 ? 審批業(yè)務(wù)群經(jīng)營性投資 ?審核業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略投資 ? 監(jiān)控下屬一級公司正 /副總經(jīng)理的關(guān)鍵財務(wù)、運作和方案指標 業(yè)績監(jiān)控 ? 監(jiān)控下屬各職能和營業(yè)部門經(jīng)理的財務(wù)、運作和行為指標 ? 為下屬業(yè)務(wù)群制定 /協(xié)調(diào)重要的人事政策 人事管理 ? 執(zhí)行集團人事制度和政策 ? 負責集團融資 融資 ? 不作融資 ? 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群間的聯(lián)系 協(xié)調(diào) ? 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)群內(nèi)各營運實體和部門的聯(lián)系 ? 負責協(xié)調(diào)發(fā)揮業(yè)務(wù)間的資源綜合效益 資源 /服務(wù)共享 ? 負責協(xié)調(diào)發(fā)揮業(yè)務(wù)群內(nèi)的資源綜合效益 26 CM000818HKpr(GB) 實現(xiàn)戰(zhàn)略管控需要逐步過渡，以克服各種現(xiàn)存障礙 進行戰(zhàn)略管控的主要困難 ? 總部對各類業(yè)務(wù)缺乏了解，因此戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱 ? 財務(wù)和審計制度不健全，難以監(jiān)控下級公司的財務(wù)業(yè)績和投資 ? 缺乏對下級公司關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，所以很難衡量真正業(yè)績 ? 總部和下級各分公司間缺乏信息溝通，所以難以共享資源和服務(wù) ? 總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人事等關(guān)鍵部門缺乏足夠的專業(yè)人才 解決辦法 1. 2. 3. 應(yīng)首先建立集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，加強業(yè)務(wù)間的整合效應(yīng) 并建立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標和考核機制，以及財務(wù)上的監(jiān)控，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群主要管理人員的監(jiān)控 然后再逐步完善各項財務(wù)、審計制度，實施戰(zhàn)略規(guī)劃等管理流程，加強業(yè)務(wù)間信息溝通，從而在 23年真正實現(xiàn)戰(zhàn)略管控 整合效應(yīng) 監(jiān)控力度 目前狀態(tài) 過渡狀態(tài) 最終狀態(tài) 步驟 1和 2 步驟 3 高 低 低 高 27 CM000818HKpr(GB) 完善流程和制度 財務(wù)監(jiān)控 業(yè)績考核 戰(zhàn)略規(guī)劃 逐步向戰(zhàn)略管控過渡需要實施下列舉措 半年內(nèi)舉措 ? 建立集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 重組核心業(yè)務(wù)，加強核心業(yè)務(wù)間的整合效應(yīng) ? 建立一級公司副總經(jīng)理以上的關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 實施業(yè)績考核 ? 繼續(xù)推行并強化財務(wù)經(jīng)理派出制 ? 加強審計工作，以配合財務(wù)監(jiān)控 ? 實施戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等各項流程 ? 建立培訓體系 ? 招聘戰(zhàn)略規(guī)劃、人事和財務(wù)方面的專業(yè)人才 半年后舉措 ? 建立并實施各核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? 向全集團推廣建立每個管理崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績考核 ? 改善內(nèi)部財務(wù)制度和報表 ? 建立財務(wù)信息系統(tǒng) ? 向各下級公司推廣應(yīng)用各類管理流程和制度 ? 建立統(tǒng)一的 IT系統(tǒng)，以促進資源與服務(wù)共享 ? 改善相應(yīng)的激勵機制以吸引并留住人才 培養(yǎng)人才 28 CM000818HKpr(GB) 重組核心 業(yè)務(wù)架構(gòu) 強化總部職能 在組織架構(gòu)上應(yīng)首先強化總部職能，并重組核心業(yè)務(wù)框架 半年內(nèi)舉措 ? 明確各部門負責人職責 ? 通過招聘、培訓等方式來獲取專業(yè)技能 ? 通過強化管理組織結(jié)構(gòu)的方式對下級公司加強管理 ? 建立港口運輸、物流和地產(chǎn)等為核心業(yè)務(wù)的總體框架 ? 相應(yīng)任命各核心業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子 半年后舉措 ? 根據(jù)需要對職能部門進行適當調(diào)整 ? 向下級公司推廣招聘和培訓工作 ? 改組下級公司的法人結(jié)構(gòu) ? 改組集團總部管理框架，以強化副總裁職責 ? 通過追加投資，購并等手段對各核心業(yè)務(wù)下的子公司實行絕對控股 29 CM000818HKpr(GB) 總部架構(gòu)可維持現(xiàn)狀，但職能有待強化 供討論 董事會 總裁 董事會 辦公室 總裁 事務(wù)部 主要職能 ? 負責董事會日常工作 ? 與總裁辦協(xié)調(diào)各項行政事務(wù) ? 處理集團總部行政、辦公等各項事務(wù) ? 負責集團有效地與投資者和外部實體溝通 ? 負責董事會、監(jiān)事會、工作會議的文件起草和工作落實 ?領(lǐng)導(dǎo)、審核公司財務(wù)預(yù)算 ?建立并管理集團財務(wù)管理制度 ?監(jiān)控集團財務(wù)運作狀況 ?負責資產(chǎn)和資本管理 ?審核、質(zhì)詢各項投資建議 ?負責集團的融資計劃和方案 計劃財務(wù)部 ?制訂人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 ?負責招聘與選擇總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)等高層管理人員的具體工作 ?負責配合中央組織部對高層管理人員的考核 ?建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的獎懲機制和其它規(guī)章制度 人事部 ?制訂集團遠景目標和整體戰(zhàn)略 ?推動集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和相應(yīng)的業(yè)務(wù)開發(fā) ?負責重大投資項目的立項和分析 研究部 ?負責集團一級公司經(jīng)營業(yè)績考核 ?與計財部合作制訂年度預(yù)算 ?推動下級公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資計劃 ?制定各類經(jīng)營流程和規(guī)章制度 企業(yè)管理部 ?監(jiān)督、稽核下屬公司的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動 ?制定、監(jiān)督集團內(nèi)部稽核制度 ?參與集團年度計劃的規(guī)劃、評審和經(jīng)營業(yè)績考核 審計部 ?建立清理不良資產(chǎn)的戰(zhàn)略 ?處理、協(xié)調(diào)目前重組工作中涉及的法律糾紛、仲裁和訴訟 ?負責壞帳回收工作與資產(chǎn)清理的實際操作 資產(chǎn)優(yōu)化部 主要職責 財務(wù)總監(jiān) ?對集團關(guān)鍵崗位建立關(guān)鍵業(yè)績指標 ?負責相應(yīng)的考核工作 ?制定薪酬和其他激勵方案 業(yè)績考核部 新增部門和應(yīng)強化職能 30 CM000818HKpr(GB) 各職能部門都需明確并細化主要職責功能 投資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 研究部 ? 協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和合理戰(zhàn)略 ? 為高層管理提供縝密的情況分析和有條理的建議 ? 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程 統(tǒng)計分析 ? 負責提出與公司戰(zhàn)略相應(yīng)的新業(yè)務(wù)發(fā)展方向 ? 對經(jīng)過內(nèi)部批準的重大投資項目進行立項、外部報批與審批 ? 負責統(tǒng)計各種戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)分析，整理和維護 ? 負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)，競爭對手，宏觀環(huán)境等信息 ? 定期進行的公司業(yè)務(wù)組合分析 ? 對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項目及收購兼并項目提供資產(chǎn)評估方面的建議 ? 制訂公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 ? 推動公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及相應(yīng)的新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 負責重大投資項目的立項與分析 研究部舉例 31 CM000818HKpr(GB) 領(lǐng)導(dǎo)：總裁 領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 ? 年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序： 驅(qū)動，主持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略，質(zhì)詢、審議結(jié)果 ? 經(jīng)營預(yù)算規(guī)劃程序： 輸入，參與質(zhì)詢 ? 人力資源管理程序： 提供輸入，參與業(yè)績考核質(zhì)詢 ? 資金管理程序： 提供輸入 每個職能部門總經(jīng)理要有明確的職位描述 職位：研究部總經(jīng)理 使命與職責 ? 協(xié)助總裁制定公司發(fā)展遠景目標及戰(zhàn)略，確保公司的長久、獲利發(fā)展 ? 規(guī)劃實施新業(yè)務(wù)發(fā)展策略確保投資項目取得最大的投資回報 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) ? 總體業(yè)務(wù)發(fā)展 /增長目標的實現(xiàn)及價值的創(chuàng)造 ? 總體投資回報率 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā)的成功率與效益 ? 年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序的效用與效率，各種市場、環(huán)境分析報告的及時性及嚴謹性 ? 公司戰(zhàn)略發(fā)展隊伍的建立與培養(yǎng) 主要工作 ? 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序，確?？偣疽约案鲬?zhàn)略業(yè)務(wù)群計劃真正具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義 ? 作為總裁的主要戰(zhàn)略智囊 ， 會同其他最高領(lǐng)導(dǎo)層成員協(xié)助總裁制訂確保長久、獲利發(fā)展的遠景發(fā)展目標及戰(zhàn)略 ? 指導(dǎo)及監(jiān)督下屬戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作，確保為總裁及其他最高領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會 ? 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 制訂資產(chǎn)重組策略，決定何時出售何種業(yè)務(wù) ? 主持投資委員會工作，確保投資項目的合理性和回報 ? 培養(yǎng)急需的戰(zhàn)略發(fā)展人才，建立資產(chǎn)評估、收購、兼并等業(yè)務(wù)發(fā)展專有技能 技能與經(jīng)驗要求 ? 在戰(zhàn)略發(fā)展與分析上有豐厚的商業(yè)判斷力及全局統(tǒng)籌和計劃能力 ? 良好的溝通能力及與協(xié)調(diào)能力 ? 對業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域有深入的了解 ? 具有立足長遠，把握全局的意識，敢于質(zhì)詢總裁與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的業(yè)務(wù)計劃與建議 ? 有豐富的戰(zhàn)略規(guī)劃或財務(wù)規(guī)劃的工作經(jīng)驗，有至少五年領(lǐng)導(dǎo)大型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗 研究部舉例 32 CM000818HKpr(GB) 在組織架構(gòu)設(shè)計中應(yīng)考慮長期目標和短期的轉(zhuǎn)型過程 設(shè)計原則 具體描述 長期 ? 業(yè)務(wù)整合 ? 技能需求 ? 管理幅度 ? 人員配臵 ? 管理力度 ? 股權(quán)調(diào)整 ? 將有相關(guān)性的業(yè)務(wù)進行整合，發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的資源共享和整合效應(yīng) ? 不同業(yè)務(wù)類別 (如第一、第二類業(yè)務(wù) )之間的發(fā)展重點各有不同，要求管理人員在具備行業(yè)經(jīng)驗的同時更具有相應(yīng)的專業(yè)知識 (如談判能力，業(yè)務(wù)開發(fā)能力等 )，因而將相同技能需求的業(yè)務(wù)歸并 ? 各業(yè)務(wù)群 /管理單元所管轄的業(yè)務(wù)數(shù)量、資產(chǎn)、收入等保持一定程度的平衡 ? 在現(xiàn)有招商局人力資源配臵相對不盡完善的情況下， (缺乏綜合性的管理人才同時專才數(shù)量也相應(yīng)有限 )，在盡量細分行業(yè)的同時，將業(yè)務(wù)群數(shù)量控制在 610個之間 ? 對不同的業(yè)務(wù)在管理投入上有所差異 (積極的經(jīng)營管理 )，長期招商將成為經(jīng)營性集團，但在短期設(shè)臵中盡量兼顧管理力度的平衡 ? 保證股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步順利過渡 適用的時間跨度 短期 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 33 CM000818HKpr(GB) 新業(yè)務(wù)群 牝流業(yè)務(wù)群 金融業(yè)務(wù)群 蛇口房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)群 *** 港口運車前 業(yè)務(wù)群 新業(yè)務(wù)群 牝流業(yè)務(wù)群 金融業(yè)務(wù)群 蛇口房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)群 *** 港口運車前 業(yè)務(wù)群 招商局長期的業(yè)務(wù)群框架應(yīng)逐步簡化為4個核心業(yè)務(wù)和 1個新業(yè)務(wù)投資公司 非常初步 招商投資 公司 招商物流 招商金融 業(yè)務(wù)群 招商房地產(chǎn) * 招商局集團 董事會 集團總部 招商交通 基建 業(yè)務(wù)單元 上市公司 34 CM000818HKpr(GB) 招商工業(yè) ? 集裝箱 ? 油漆 ? 油輪 招商局集團 董事會 集團總部 億港元 ,99 在近期內(nèi)則可以通過管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)績指標的設(shè)臵來建立組織能力 蛇口招商 招商公路 招商金融 招商港口 招商投資 收入總額 資產(chǎn)總額 關(guān)鍵業(yè)績 指標 ? 銀行 ? 保險 ? 證券 ? 基金等 地產(chǎn) 物流 工業(yè) 其它 ? 蛇口地產(chǎn) ? 內(nèi)地房產(chǎn) ? 物流 ? 石化貿(mào)易 ? 修船 ? 重工業(yè) ? 散貨運輸 ? 海事貿(mào)易 ? 旅行社 458 96 2383 114 105 11 非常初步 ?銷售 /市場 份額 ?利潤 ?投資資本回報 ?利潤 ?凈現(xiàn)金流 ?投資資本 回報 ?銷售 /市場份額 ?利潤 ?凈現(xiàn)金