【文章內容簡介】 這個模式要求總部和下屬一級公司分清職責，總部應該負責整體戰(zhàn)略規(guī)劃和指導，并且嚴格控制下屬公司財務、投資和業(yè)績監(jiān)控，另外，要協(xié)調下級公司間的資源和服務共享 ? 近期集團應從加強集團戰(zhàn)略規(guī)劃和對一級公司的財務和投資的監(jiān)控入手，在 23年內逐步向最終模式過渡 ? 總部目前的職能部門架構可以保持不變，但必須進一步明確職責，提高其技能和專業(yè)知識 ? 副總裁負責職能或業(yè)務，但不應互相重復、交叉 ? 業(yè)務架構應圍繞核心業(yè)務，即港口、物流、蛇口地產、和可能的金融業(yè)務。在目前法律結構的改組不能一步到位的情況下可先從管理組織結構上進行重組，以后逐步到位 ? 對核心業(yè)務要通過追加投資和購并等手段實現絕對控股 ? 對包括總裁在內的關鍵崗位建立可量化衡量且具針對性的關鍵業(yè)績指標 ? 管理人員根據明確的關鍵業(yè)績指標簽訂業(yè)績合同，并據此考核業(yè)績 ? 管理人員的薪酬應與業(yè)績水平緊密掛鉤 ? 薪酬中很大一部分應以年終獎金或股票期權的形式浮動，以促進員工完成甚至超過業(yè)績合同 ? 另外還要根據業(yè)績表現調配員工崗位，以提拔先進，撤換落后 24 CM000818HKpr(GB) 對于新的核心業(yè)務，招商局集團應采用戰(zhàn)略管控 模式 經營面 財務面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導 獨立不相關的業(yè)務 相關的技能 相同的 業(yè)務體系 相關的業(yè)務體系 財務控股 戰(zhàn)略建構 戰(zhàn)略管控 直接經營 總公司旗下各項業(yè)務的關連 /整合性 低 高 總公司需涉入業(yè)務經營程度 低 高 ? 新的業(yè)務組合要求較高的業(yè)務關連 /整合性 – 新的核心業(yè)務， (即物流、港口和蛇口房地產 )有較高的業(yè)務關連性，可能成為一個價值鏈的互補環(huán)節(jié) – 因此各業(yè)務間的綜合效益明顯 – 且各自的資源可以共享 ? 集團需較深地涉入業(yè)務經營程度，以協(xié)調、控制業(yè)務間戰(zhàn)略配合和整體戰(zhàn)略方向 – 集團總部需要控制整體戰(zhàn)略以降低集團風險 – 下屬子公司的組織機制和技能水平參差不齊，需要集團總部的有力控制 – 集團總部對戰(zhàn)略業(yè)務群戰(zhàn)略的介入將有利于業(yè)務群間綜合效益的發(fā)揮 – 集團對關鍵資產有足夠的掌控 建議理由 25 CM000818HKpr(GB) 采用戰(zhàn)略管控模式需要總部與戰(zhàn)略業(yè)務群間有明確的責權分工和合作 集團總部責任 ? 制定集團總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務戰(zhàn)略方向 ?質詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術 /運作可行性 ? 分配資源 戰(zhàn)略 ? 制定業(yè)務戰(zhàn)略和經營計劃 /預算 業(yè)務群責任 主要職能 ? 決定全集團投資戰(zhàn)略，同時均衡不同業(yè)務群對資本的需求 投資 ? 作業(yè)務群投資分析，并提交集團審核、審批 ?決定業(yè)務群內的經營性投資決策 ? 負責集團和業(yè)務戰(zhàn)略的決策 決策 ? 審批業(yè)務群經營性投資 ?審核業(yè)務群戰(zhàn)略投資 ? 監(jiān)控下屬一級公司正 /副總經理的關鍵財務、運作和方案指標 業(yè)績監(jiān)控 ? 監(jiān)控下屬各職能和營業(yè)部門經理的財務、運作和行為指標 ? 為下屬業(yè)務群制定 /協(xié)調重要的人事政策 人事管理 ? 執(zhí)行集團人事制度和政策 ? 負責集團融資 融資 ? 不作融資 ? 協(xié)調各業(yè)務群間的聯系 協(xié)調 ? 協(xié)調業(yè)務群內各營運實體和部門的聯系 ? 負責協(xié)調發(fā)揮業(yè)務間的資源綜合效益 資源 /服務共享 ? 負責協(xié)調發(fā)揮業(yè)務群內的資源綜合效益 26 CM000818HKpr(GB) 實現戰(zhàn)略管控需要逐步過渡，以克服各種現存障礙 進行戰(zhàn)略管控的主要困難 ? 總部對各類業(yè)務缺乏了解，因此戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱 ? 財務和審計制度不健全，難以監(jiān)控下級公司的財務業(yè)績和投資 ? 缺乏對下級公司關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，所以很難衡量真正業(yè)績 ? 總部和下級各分公司間缺乏信息溝通，所以難以共享資源和服務 ? 總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人事等關鍵部門缺乏足夠的專業(yè)人才 解決辦法 1. 2. 3. 應首先建立集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，加強業(yè)務間的整合效應 并建立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標和考核機制，以及財務上的監(jiān)控，從而實現對戰(zhàn)略業(yè)務群主要管理人員的監(jiān)控 然后再逐步完善各項財務、審計制度，實施戰(zhàn)略規(guī)劃等管理流程，加強業(yè)務間信息溝通，從而在 23年真正實現戰(zhàn)略管控 整合效應 監(jiān)控力度 目前狀態(tài) 過渡狀態(tài) 最終狀態(tài) 步驟 1和 2 步驟 3 高 低 低 高 27 CM000818HKpr(GB) 完善流程和制度 財務監(jiān)控 業(yè)績考核 戰(zhàn)略規(guī)劃 逐步向戰(zhàn)略管控過渡需要實施下列舉措 半年內舉措 ? 建立集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 重組核心業(yè)務，加強核心業(yè)務間的整合效應 ? 建立一級公司副總經理以上的關鍵業(yè)績指標 ? 實施業(yè)績考核 ? 繼續(xù)推行并強化財務經理派出制 ? 加強審計工作，以配合財務監(jiān)控 ? 實施戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等各項流程 ? 建立培訓體系 ? 招聘戰(zhàn)略規(guī)劃、人事和財務方面的專業(yè)人才 半年后舉措 ? 建立并實施各核心業(yè)務戰(zhàn)略 ? 向全集團推廣建立每個管理崗位的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績考核 ? 改善內部財務制度和報表 ? 建立財務信息系統(tǒng) ? 向各下級公司推廣應用各類管理流程和制度 ? 建立統(tǒng)一的 IT系統(tǒng)，以促進資源與服務共享 ? 改善相應的激勵機制以吸引并留住人才 培養(yǎng)人才 28 CM000818HKpr(GB) 重組核心 業(yè)務架構 強化總部職能 在組織架構上應首先強化總部職能，并重組核心業(yè)務框架 半年內舉措 ? 明確各部門負責人職責 ? 通過招聘、培訓等方式來獲取專業(yè)技能 ? 通過強化管理組織結構的方式對下級公司加強管理 ? 建立港口運輸、物流和地產等為核心業(yè)務的總體框架 ? 相應任命各核心業(yè)務領導班子 半年后舉措 ? 根據需要對職能部門進行適當調整 ? 向下級公司推廣招聘和培訓工作 ? 改組下級公司的法人結構 ? 改組集團總部管理框架，以強化副總裁職責 ? 通過追加投資，購并等手段對各核心業(yè)務下的子公司實行絕對控股 29 CM000818HKpr(GB) 總部架構可維持現狀，但職能有待強化 供討論 董事會 總裁 董事會 辦公室 總裁 事務部 主要職能 ? 負責董事會日常工作 ? 與總裁辦協(xié)調各項行政事務 ? 處理集團總部行政、辦公等各項事務 ? 負責集團有效地與投資者和外部實體溝通 ? 負責董事會、監(jiān)事會、工作會議的文件起草和工作落實 ?領導、審核公司財務預算 ?建立并管理集團財務管理制度 ?監(jiān)控集團財務運作狀況 ?負責資產和資本管理 ?審核、質詢各項投資建議 ?負責集團的融資計劃和方案 計劃財務部 ?制訂人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 ?負責招聘與選擇總裁、副總裁、財務總監(jiān)等高層管理人員的具體工作 ?負責配合中央組織部對高層管理人員的考核 ?建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的獎懲機制和其它規(guī)章制度 人事部 ?制訂集團遠景目標和整體戰(zhàn)略 ?推動集團的戰(zhàn)略轉移和相應的業(yè)務開發(fā) ?負責重大投資項目的立項和分析 研究部 ?負責集團一級公司經營業(yè)績考核 ?與計財部合作制訂年度預算 ?推動下級公司的生產經營計劃和投資計劃 ?制定各類經營流程和規(guī)章制度 企業(yè)管理部 ?監(jiān)督、稽核下屬公司的財務活動和業(yè)務經營活動 ?制定、監(jiān)督集團內部稽核制度 ?參與集團年度計劃的規(guī)劃、評審和經營業(yè)績考核 審計部 ?建立清理不良資產的戰(zhàn)略 ?處理、協(xié)調目前重組工作中涉及的法律糾紛、仲裁和訴訟 ?負責壞帳回收工作與資產清理的實際操作 資產優(yōu)化部 主要職責 財務總監(jiān) ?對集團關鍵崗位建立關鍵業(yè)績指標 ?負責相應的考核工作 ?制定薪酬和其他激勵方案 業(yè)績考核部 新增部門和應強化職能 30 CM000818HKpr(GB) 各職能部門都需明確并細化主要職責功能 投資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 研究部 ? 協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和合理戰(zhàn)略 ? 為高層管理提供縝密的情況分析和有條理的建議 ? 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程 統(tǒng)計分析 ? 負責提出與公司戰(zhàn)略相應的新業(yè)務發(fā)展方向 ? 對經過內部批準的重大投資項目進行立項、外部報批與審批 ? 負責統(tǒng)計各種戰(zhàn)略相關數據，并進行數據分析，整理和維護 ? 負責收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的行業(yè)，競爭對手，宏觀環(huán)境等信息 ? 定期進行的公司業(yè)務組合分析 ? 對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資項目及收購兼并項目提供資產評估方面的建議 ? 制訂公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 ? 推動公司的戰(zhàn)略轉移及相應的新業(yè)務開發(fā) ? 負責重大投資項目的立項與分析 研究部舉例 31 CM000818HKpr(GB) 領導：總裁 領導或參與的關鍵程序 ? 年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序： 驅動，主持戰(zhàn)略業(yè)務群戰(zhàn)略，質詢、審議結果 ? 經營預算規(guī)劃程序： 輸入，參與質詢 ? 人力資源管理程序： 提供輸入，參與業(yè)績考核質詢 ? 資金管理程序： 提供輸入 每個職能部門總經理要有明確的職位描述 職位：研究部總經理 使命與職責 ? 協(xié)助總裁制定公司發(fā)展遠景目標及戰(zhàn)略，確保公司的長久、獲利發(fā)展 ? 規(guī)劃實施新業(yè)務發(fā)展策略確保投資項目取得最大的投資回報 關鍵業(yè)績指標 (KPI) ? 總體業(yè)務發(fā)展 /增長目標的實現及價值的創(chuàng)造 ? 總體投資回報率 ? 新業(yè)務開發(fā)的成功率與效益 ? 年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序的效用與效率，各種市場、環(huán)境分析報告的及時性及嚴謹性 ? 公司戰(zhàn)略發(fā)展隊伍的建立與培養(yǎng) 主要工作 ? 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃程序，確?？偣疽约案鲬?zhàn)略業(yè)務群計劃真正具有戰(zhàn)略指導意義 ? 作為總裁的主要戰(zhàn)略智囊 ， 會同其他最高領導層成員協(xié)助總裁制訂確保長久、獲利發(fā)展的遠景發(fā)展目標及戰(zhàn)略 ? 指導及監(jiān)督下屬戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作，確保為總裁及其他最高領導層成員提供及時、嚴謹的戰(zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會 ? 依據發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展 ? 制訂資產重組策略，決定何時出售何種業(yè)務 ? 主持投資委員會工作，確保投資項目的合理性和回報 ? 培養(yǎng)急需的戰(zhàn)略發(fā)展人才，建立資產評估、收購、兼并等業(yè)務發(fā)展專有技能 技能與經驗要求 ? 在戰(zhàn)略發(fā)展與分析上有豐厚的商業(yè)判斷力及全局統(tǒng)籌和計劃能力 ? 良好的溝通能力及與協(xié)調能力 ? 對業(yè)務各個領域有深入的了解 ? 具有立足長遠，把握全局的意識，敢于質詢總裁與各戰(zhàn)略業(yè)務群的業(yè)務計劃與建議 ? 有豐富的戰(zhàn)略規(guī)劃或財務規(guī)劃的工作經驗，有至少五年領導大型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗 研究部舉例 32 CM000818HKpr(GB) 在組織架構設計中應考慮長期目標和短期的轉型過程 設計原則 具體描述 長期 ? 業(yè)務整合 ? 技能需求 ? 管理幅度 ? 人員配臵 ? 管理力度 ? 股權調整 ? 將有相關性的業(yè)務進行整合，發(fā)揮各業(yè)務之間的資源共享和整合效應 ? 不同業(yè)務類別 (如第一、第二類業(yè)務 )之間的發(fā)展重點各有不同，要求管理人員在具備行業(yè)經驗的同時更具有相應的專業(yè)知識 (如談判能力，業(yè)務開發(fā)能力等 )，因而將相同技能需求的業(yè)務歸并 ? 各業(yè)務群 /管理單元所管轄的業(yè)務數量、資產、收入等保持一定程度的平衡 ? 在現有招商局人力資源配臵相對不盡完善的情況下， (缺乏綜合性的管理人才同時專才數量也相應有限 )，在盡量細分行業(yè)的同時，將業(yè)務群數量控制在 610個之間 ? 對不同的業(yè)務在管理投入上有所差異 (積極的經營管理 )，長期招商將成為經營性集團，但在短期設臵中盡量兼顧管理力度的平衡 ? 保證股權結構逐步順利過渡 適用的時間跨度 短期 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 33 CM000818HKpr(GB) 新業(yè)務群 牝流業(yè)務群 金融業(yè)務群 蛇口房地產 業(yè)務群 *** 港口運車前 業(yè)務群 新業(yè)務群 牝流業(yè)務群 金融業(yè)務群 蛇口房地產 業(yè)務群 *** 港口運車前 業(yè)務群 招商局長期的業(yè)務群框架應逐步簡化為4個核心業(yè)務和 1個新業(yè)務投資公司 非常初