淺論人力資源管理中的激勵機(jī)制(編輯修改稿)
2025-01-22 21:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)；而員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要我去呢？我還想趁周末出去玩呢！這就說明，上司給予兩名員工的培訓(xùn)機(jī)會，在員工身上所起到的作用是不同的。 （二）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱 由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用 ，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。 （三）激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理 隨著國際間的合作，國內(nèi)企業(yè)薪資開始與國際接軌，但是，企業(yè)在執(zhí)行激勵的時候，缺乏更多的有效手段，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。有些企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為只有提高工資才能調(diào)動職工的積極性。導(dǎo)致一些企業(yè)管理者并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單 一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財，激勵效果也不盡如人意。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要， 更有精神方面的需要，因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。 （四）績效考評機(jī)制和快速的反饋渠道尚不完善 績效考評是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評價員工勞動成果，激發(fā)員工潛能的必 要條件?？冃Э荚u中有一個反饋性，即考評主管應(yīng)在考評結(jié)果出來后與每一個考評對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考評者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)成一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實(shí)到實(shí)處，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧， 使得反饋質(zhì)量難以保證；例如，公司有意獎賞某員工，在沒有征求事先他意見的前提下，便決定獎給他一部手機(jī)。不料，一周前該員工剛好買了一部手機(jī)，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當(dāng)人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎勵，必然能對該員工起到很好的激 勵效果。 四、對我國企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制問題的對策 （一）建立公平合理的激勵制度 亞當(dāng)斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知識經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合
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