【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 評(píng)模板業(yè)務(wù)能力模板技術(shù)能力模板管理能力模板綜合素質(zhì)模板福利分析：三保一金模板商業(yè)保險(xiǎn)模板帶薪假期模板時(shí)間管理模板在職消費(fèi)模板住房 / 用車模板培訓(xùn)分析：個(gè)人培訓(xùn)模板組織培訓(xùn)模板企業(yè)培訓(xùn)模板業(yè)務(wù)培訓(xùn)模板素質(zhì)培訓(xùn)模板入職培訓(xùn)模板滿足分析：職務(wù) 薪酬組合職務(wù) 晉升組合晉升 薪酬組合職業(yè)生涯模板職員表彰模板企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)模板建模技術(shù)選擇 企業(yè)組織建模：組織模式選擇企業(yè)績(jī)效建模：績(jī)效管理模式選擇企業(yè)素質(zhì)建模：素質(zhì)模式選擇福利建模：安全模式選擇培訓(xùn)建模：發(fā)展模式選擇滿足建模：心理模式選擇企業(yè)文化選擇 總薪酬 （ U ） = W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4+ W5X5+ W6X6 。企業(yè)文化類型選擇：強(qiáng)力型 / 策略合理型 / 靈活適應(yīng)型下載 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能 —— 薪酬管理；非薪酬管理； —— 崗位與編制管理；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（ SOP）； —— 績(jī)效管理；人才選拔與企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制； —— 組織變革與業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）； —— 時(shí)間管理；目標(biāo)管理；執(zhí)行力管理； —— 質(zhì)量管理；預(yù)算與成本管理； —— 企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃 —— 戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理； —— 企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設(shè)計(jì)。 下載 技術(shù)設(shè)計(jì) 2 ：以各具體方案互動(dòng)流程為例 企業(yè)職稱方案 ⑤企業(yè)培訓(xùn)方案 培 訓(xùn) 素質(zhì)模型 薪酬與福利 企業(yè)薪酬方案 ④ ⑥ 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程企業(yè)績(jī)效方案 績(jī)效評(píng)估 ② 企業(yè)文化 企業(yè)文化方案 ③ 工作分析 ⑦ ① 企業(yè)組織方案 （ 啟動(dòng)點(diǎn) ）通過(guò)各種方案之間的互動(dòng)，培育企業(yè)人力資源的治理能力。 下載 技術(shù)設(shè)計(jì) 3 ：以企業(yè)激勵(lì)魔方為例。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案技術(shù)設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是激勵(lì)模式、薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效評(píng)估方式三者按照企業(yè)文化的方向進(jìn)行有序組合。崗位薪酬績(jī)效薪酬能力薪酬福 利培 訓(xùn)資源 / 權(quán)利 職 務(wù)榮 譽(yù)創(chuàng)業(yè)，或職業(yè)生涯分成制 計(jì)件工資制 利潤(rùn) / 成本分享年薪制管理者收購(gòu)股票期權(quán)職工持股經(jīng)營(yíng)延期收入仿真股票CPI/KPI360度平衡計(jì)分卡績(jī)效合約動(dòng)態(tài)績(jī)效強(qiáng)制分布生產(chǎn)記錄對(duì)照法排序法下載 Z （激勵(lì)模式） C P （企 業(yè)文化聚點(diǎn)） 0 Y （績(jī)效評(píng)估方式） A X （薪酬結(jié)構(gòu)） 圖 1 ：企業(yè)文化動(dòng)態(tài)構(gòu)成圖 說(shuō)明：靜態(tài)企業(yè)文化 P = { X*， Y*， Z*} 。動(dòng)態(tài)的企業(yè)文化是靜態(tài)聚點(diǎn)群的回歸曲線。B技術(shù)設(shè)計(jì) 3的幾何圖解形式 下載 4. 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì) 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案的六階段設(shè)計(jì)年 度 階 段 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間第一階段 項(xiàng)目啟動(dòng)；人力資源診斷；研制企業(yè)組織方案、績(jī)效方案、職稱方案、培訓(xùn)方案。68 個(gè)月第一年度第二階段 確定整體解決方案 （第 I 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。 24 個(gè)月第三階段 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理；研制企業(yè)文化方案。人力資源信息系統(tǒng) （根據(jù)企業(yè)條件和需要選擇）68 個(gè)月第二年度第四階段 對(duì)第一階段解決方案 （試行方案）進(jìn)行調(diào)整和完善。確定整體解決方案 （第 II 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。24 個(gè)月第五階段 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理；研制企業(yè)人力資源規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理質(zhì)量與信息化管理方案。68 個(gè)月第三年度第六階段對(duì)第二階段解決方案 （第 II 版）進(jìn)行調(diào)整和完善。確定整體解決方案 （第 I II 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。該項(xiàng)目對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響或價(jià)值的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估。24 個(gè)月 說(shuō)明：項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和時(shí)間需求進(jìn)行調(diào)整。下載 5. 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的關(guān)鍵點(diǎn) （ 1） 關(guān)注細(xì)節(jié)，但不能沉迷在細(xì)節(jié)中。 魔鬼就在細(xì)節(jié)中?；蛘撸?xì)節(jié)決定成敗。企業(yè)組織方案是最基礎(chǔ)的工作，在此基礎(chǔ)上完成企業(yè)績(jī)效方案和企業(yè)職稱方案。在上述三方案基礎(chǔ)上，完成薪酬方案。上述四方案逐漸推動(dòng)企業(yè)文化方案。 實(shí)施或操作激勵(lì)機(jī)制整體解決方案，需要一步一個(gè)腳印地走，即所謂 step by step。 （ 2） 硬激勵(lì)首先影響職業(yè)性激勵(lì)，然后逐漸影響非職業(yè)性激勵(lì)。非職業(yè)性激勵(lì)的高級(jí)形式是自我心理激勵(lì)。 激勵(lì)機(jī)制整體解決方案效果的總體擴(kuò)散路徑是從物質(zhì)滿足上升為精神滿足。 下載 （ 3） 在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。 例 1：某企業(yè)家族成員年薪與職業(yè)經(jīng)理人之間的差距。 例 2：某企業(yè)職位激勵(lì)與薪酬激勵(lì)之間平衡。 硬激勵(lì)與軟激勵(lì)形成的預(yù)期效果存在差異。 硬激勵(lì)一般解決需求中的不滿足問(wèn)題，需求中的滿足問(wèn)題一般需要依靠軟激勵(lì)來(lái)解決。 （ 4） 有限理性與有限目標(biāo)。 激勵(lì)制度一般解決大約 3040%的激勵(lì)問(wèn)題，企業(yè)文化大致解決 4050%的激勵(lì)問(wèn)題，其他的 1020%的激勵(lì)是由“上帝”（環(huán)境和心理的隨機(jī)事件）來(lái)決定的。 例 1：兩個(gè)老板的用人故事。例 2：浪漫新加坡。 下載 （ 5） 實(shí)施整體解決方案要有充分的、自信的心理準(zhǔn)備。 整體方案比零散方案需要更多的時(shí)間（一般需要 3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、財(cái)力和物力。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。 實(shí)施整體解決方案需要得到 專業(yè)工具箱 的支持，僅僅認(rèn)同或具備理念和信心是不夠的。學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)工具箱中的各種操作或?qū)嵤┕ぞ撸枰M(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)。 （ 6） 企業(yè)規(guī)模與整體解決方案的適應(yīng)性。 銷售額不超過(guò) 10億，人員少于 200人，市場(chǎng)前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實(shí)施整體解決方案。銷售規(guī)模超過(guò) 10億，人員超過(guò) 200人，市場(chǎng)前景明朗且競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司，導(dǎo)入整體解決方案的效益明顯。 下載 （ 7） 尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。 課堂討論： 如何解決企業(yè)人力資源的沉淀成本問(wèn)題？ 問(wèn)題 1：崗位 A：實(shí)際支付 3900元，價(jià)值測(cè)評(píng) 3600元； 崗位 B：實(shí)際支付 3200元，價(jià)值測(cè)評(píng) 3400元。 討論：對(duì)于實(shí)際支付高于價(jià)值的員工怎么辦？ 對(duì)于實(shí)際支付低于價(jià)值的員工怎么辦？ 問(wèn)題 2：中層崗位：老員工 3000元，新員工 6000元。 高層崗位：老員工 2萬(wàn)元，新員工年薪 120萬(wàn)元。 討論：是否為新引入的人才安排虛職或?qū)嵚殻? 問(wèn)題 3：某企業(yè)招聘 100萬(wàn)高管，招聘來(lái)后發(fā)現(xiàn)實(shí)際能力不值100萬(wàn)，看錯(cuò)人了。怎么辦？ 下載 問(wèn)題 4：某總公司在 A、 B、 C三家公司中都為大股東（用 X表示）。其中， A公司的股東由 X、 a、 b和 c構(gòu)成， B公司的股東由 X、 d和 e構(gòu)成， C公司的股東由 X、 f、 g和 h組成。 A公司為總公司董事長(zhǎng)的”龍興“之地， A公司經(jīng)理為老臣子，月薪8000元。 B公司經(jīng)理為新招聘人才，年薪 50萬(wàn)，懂行能干，且不斷培訓(xùn)自己的銷售團(tuán)隊(duì)。 C公司經(jīng)理也為新聘人才，年薪?？偣径麻L(zhǎng)希望用 B公司經(jīng)理帶領(lǐng) A和 C公司一起征戰(zhàn)市場(chǎng)，但 A公司經(jīng)理和 C公司經(jīng)理都不服或不樂(lè)意。如何解決這個(gè)問(wèn)題？ 問(wèn)題 5：企業(yè)引入新的能人，或者，企業(yè)內(nèi)部切換新的薪酬制度，或者企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)各種非薪酬激勵(lì)制度（如評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)）時(shí)，應(yīng)如何才能夠避免出現(xiàn)“二桃殺三士”的現(xiàn)象？ 下載 8. 案例分析 ：某企業(yè)尋求整體“外腦”咨詢及結(jié)果 背景 ： 20xx20xx年，中國(guó)某知名房地產(chǎn)企業(yè)。 咨詢合作伙伴 ： 1） ***（香港）公司（負(fù)責(zé)實(shí)施 ERP系統(tǒng)，￥ 500萬(wàn)）； 2）臺(tái)灣 **企業(yè)文化咨詢公司（￥ 80萬(wàn)）；3）美國(guó) **管理咨詢（香港）公司（負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程咨詢，￥ 160萬(wàn)）； 4）國(guó)內(nèi)某高校專家咨詢團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理方案