【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)在改制過(guò)程中結(jié)合了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的考慮之外，如何設(shè)計(jì)自己的激勵(lì)模式，還沒(méi)有很好的，成功的例子和理論上的探索。而且重要方面如相對(duì)業(yè)績(jī)比較、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、監(jiān)控機(jī)制問(wèn)題等的應(yīng)用尚極少觸及。從激勵(lì)理論的成熟度和實(shí)踐而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)激勵(lì)理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用。我們大部分國(guó)企還停留在定性的、概念的、報(bào)告的語(yǔ)言中，對(duì)方法付諸實(shí)踐的較少，從而對(duì)理論的創(chuàng)新性不夠。正因?yàn)槲覀冄芯坎欢?，在新的市?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，老的激勵(lì)制度失靈，新的激勵(lì)制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國(guó)情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。我們的激勵(lì)方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過(guò)去的一些福利計(jì)劃早就被現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵(lì)的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時(shí)甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵(lì)制度沒(méi)有建立和發(fā)揮作用 。面對(duì)如此多的問(wèn)題，現(xiàn)在是我國(guó)企業(yè)該正視并實(shí)踐的時(shí)刻了。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)一些成功的企業(yè)一直對(duì)激勵(lì)問(wèn)題有結(jié)合實(shí)際的研究和清醒的認(rèn)識(shí)，他們將激勵(lì)理論較好地應(yīng)用到本企業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)的，有效的，合情合理的激勵(lì)制度，大大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。華為技術(shù)有限公司基于不同層次的激勵(lì)實(shí)踐及“M”理論；三九集團(tuán)的“1:18”工資制和獨(dú)特的“下海”制；許繼集團(tuán)建立的“激勵(lì)與退出”機(jī)制，都是結(jié)合國(guó)情和企業(yè)實(shí)際應(yīng)用激勵(lì)理論比較成功的例子。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對(duì)激勵(lì)的措施和政策做了有益的探索，總的來(lái)看，應(yīng)用理論的水平和實(shí)際的操作代表了當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織中激勵(lì)的前端水平，同時(shí)，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵(lì)，激勵(lì)的手段和激勵(lì)的效果是與我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問(wèn)題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對(duì)員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，從更遠(yuǎn)的目標(biāo)和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)要從客觀和實(shí)際中真正體現(xiàn)對(duì)人性的尊重和評(píng)價(jià)，要有分層次激勵(lì)的觀念，客觀地評(píng)價(jià)某一層次人的績(jī)效作用，如高級(jí)管理人員、管理人員、技術(shù)人員、高級(jí)技工，不同層之間的激勵(lì)方式應(yīng)該有所不同。同時(shí)，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機(jī)制。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵(lì)手段的充分應(yīng)用。同時(shí)，基于國(guó)家發(fā)展速度和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)方案，以求近期與遠(yuǎn)期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強(qiáng)。本文從核心員工應(yīng)具備的特征出發(fā)，綜合學(xué)術(shù)界相關(guān)研究，將核心員工定義為:核心員工是指那些在一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長(zhǎng)，具有高度企業(yè)價(jià)值性和勞動(dòng)力稀缺性的員工。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價(jià)值性，他們掌握一定的人、財(cái)、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長(zhǎng)，例如專業(yè)的技術(shù)才能、杰出了管理才能、嫻熟的財(cái)務(wù)管理能力或優(yōu)秀的市場(chǎng)開(kāi)拓能力等等。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來(lái)講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。其次，核心員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性。具體說(shuō)來(lái)，稀缺性表現(xiàn)為核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長(zhǎng)，更重要的是他們的技術(shù)、知識(shí)、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)上同類人才的數(shù)目相對(duì)較少，可代替性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。也只有這樣核心員工的自身價(jià)值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。由于企業(yè)之間的千差萬(wàn)別，這就使得要想提出一個(gè)適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一種困難的事情，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)對(duì)于核心員工有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對(duì)于企業(yè)核心員工可以進(jìn)行概括性的描述。一般來(lái)講，在企業(yè)中，核心員工擁有專門(mén)的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)核心部門(mén)的管理人員、研發(fā)骨干等知識(shí)創(chuàng)新者、高級(jí)技術(shù)工人等。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜鲞@些人員在企業(yè)的核心部門(mén)從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時(shí)核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:，工作能力強(qiáng)核心員工通常具有較高的技能和專門(mén)化的知識(shí)，同時(shí)他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。由于員工所面對(duì)的環(huán)境通常都是多變化的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都不可以簡(jiǎn)單復(fù)制，也沒(méi)有太多可以參照的東西，這一切都決定了員工必須具有較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。從核心員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，他們對(duì)知識(shí)和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動(dòng)學(xué)習(xí)愿望。核心員工高流動(dòng)性既有外部動(dòng)因，也有內(nèi)部動(dòng)因。從外部動(dòng)因來(lái)講:在人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認(rèn)知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人總是稀缺的。核心員工通常具較高的專業(yè)技術(shù)技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才具有更高的自主性和流動(dòng)性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績(jī)效的群體，本身就有很高的市場(chǎng)需求。從內(nèi)部動(dòng)因來(lái)講:員工的主動(dòng)流動(dòng)意識(shí)主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。核心員工比一般員工更不愿意在一個(gè)企業(yè)工作終生，他們對(duì)工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對(duì)工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對(duì)降低，從這一方面來(lái)說(shuō)核心員工會(huì)有更高的主動(dòng)離職的傾向。自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。與普通員工相比，核心員工往往對(duì)事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來(lái)自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。他們不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂(lè)趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們的工作對(duì)企業(yè)的依賴性較小。這種獨(dú)立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺(jué)和主動(dòng)；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見(jiàn)有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時(shí)也重視來(lái)自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個(gè)更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。在工作內(nèi)容上，核心員工的工作內(nèi)容一般不是程式化的，核心員工的工作績(jī)效往往是難以實(shí)時(shí)跟蹤的，他們的工作過(guò)程通常不可控制，對(duì)于工作結(jié)果有時(shí)也難以準(zhǔn)確量化，給績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)一定的難度。企業(yè)的核心員工也是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動(dòng)性、事前不可計(jì)量性、可抵押性和市場(chǎng)性等，這些特征說(shuō)明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會(huì)失去原來(lái)作用。核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時(shí)應(yīng)該多采取激勵(lì)措施，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。根據(jù)以上對(duì)企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認(rèn)為 ZZ電力機(jī)車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機(jī)車公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，并對(duì)公司未來(lái)的成長(zhǎng)具有重要作用的員工。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開(kāi)發(fā)或管理才能。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營(yíng)管理人員、中層管理人員及營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)等重要部門(mén)管理人員、技術(shù)人員和高級(jí)技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。第三章 研究方法與設(shè)計(jì)本文的主要研究對(duì)象是ZZ電力機(jī)車公司核心人力資源。該公司電力機(jī)車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長(zhǎng)期。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司對(duì)核心員工需求更趨旺盛，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。因此，很有必要對(duì)公司核心人員的需求進(jìn)行研究，從而有針對(duì)性的對(duì)高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。 論文研究方法設(shè)計(jì)作為MBA專業(yè)學(xué)位論文，對(duì)ZZ電力機(jī)車公司建立核心員工激勵(lì)制度進(jìn)行專門(mén)的分析探討，這是一個(gè)既具有一定理論價(jià)值、又具有直接現(xiàn)實(shí)針對(duì)性的選題。論文主要運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合，實(shí)證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，分析和吸收國(guó)內(nèi)外激勵(lì)相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過(guò)去激勵(lì)措施存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長(zhǎng)性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為了保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個(gè)階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。一是從激勵(lì)的概念到觀點(diǎn)，從理論到實(shí)踐，提出什么是激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)激勵(lì)理論進(jìn)行簡(jiǎn)要的概述，對(duì)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)理念和觀點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比分析，指出激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)建立有效激勵(lì)機(jī)制的啟示。二是對(duì)企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識(shí)和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成。其次是調(diào)研分析階段。一是對(duì)ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。二是總結(jié)和分析ZZ電力機(jī)車公司目前核心員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題。三是對(duì)激勵(lì)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了剖析，認(rèn)識(shí)了問(wèn)題產(chǎn)生的原因，為構(gòu)建一個(gè)有成效的，可操作性的激勵(lì)機(jī)制作好前期準(zhǔn)備。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點(diǎn)和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵(lì)的現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長(zhǎng)性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題三大部分。研究框架如圖31所示。研究背景和意義激勵(lì)理論研究及實(shí)踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問(wèn)題針對(duì)公司核心員工激勵(lì)體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題核心員工激勵(lì)失效原因分析分析問(wèn)題構(gòu)建公司核心員工激勵(lì)機(jī)制解決問(wèn)題指導(dǎo)思想與原則基本任務(wù)、思路與模型激勵(lì)機(jī)制的基本內(nèi)容核心員工激勵(lì)機(jī)制的保障措施圖31論文研究框架圖 論文內(nèi)容共分五個(gè)部分：第一部分為緒論，對(duì)本論文研究的背景、目的、方法及內(nèi)容等進(jìn)行概述，給讀者對(duì)本論文的大概認(rèn)識(shí)。核心員工激勵(lì)相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻(xiàn)評(píng)論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵(lì)的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計(jì)，主要提出了本文研究的對(duì)象，以及資料收集的方法設(shè)計(jì)，資料處理方法及研究實(shí)施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。分兩大塊內(nèi)容，一對(duì)原有核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問(wèn)題，二是構(gòu)建一個(gè)新的員工激勵(lì)機(jī)制。第五部分為結(jié)論和建議。第四章 研究的結(jié)果與分析結(jié) 構(gòu)Structure戰(zhàn) 略Strategy制 度System風(fēng) 格Style人 員Staff技 能Skill共有價(jià)值觀Shared Values圖4l麥肯錫7一SZZ電力機(jī)車公司是典型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)管理過(guò)程中自然涉及到核心員工資源管理的問(wèn)題，核心員工資源管理內(nèi)容包含選擇性招聘、注重工作業(yè)績(jī)的激勵(lì)機(jī)制、核心員工的獎(jiǎng)酬辦法、研究核心員工7種因素中所處的地位和發(fā)揮的作用，研究核心員工工資建立有效的激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行合理的核心員工資源配置，對(duì)于企業(yè)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的意義。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級(jí)管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。決策層的決策過(guò)程是召開(kāi)黨委會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)，采取民主集中的方式進(jìn)行，決策內(nèi)容包括對(duì)職能部門(mén)提出的有關(guān)意見(jiàn)的決策和對(duì)外部條件變化提出相應(yīng)對(duì)決的決策。它要求決策者具備有相關(guān)的素質(zhì)，一方面要對(duì)所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對(duì)外界環(huán)境條件也有必要的掌握。二級(jí)管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門(mén)的機(jī)關(guān)構(gòu)成，這一層的主要任務(wù)是接受上一級(jí)的有關(guān)指令，并傳達(dá)到下一層，負(fù)責(zé)監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級(jí)管理層給予了二級(jí)和基層較靈活的自主權(quán)，核心員工資源上要求這一管理層的人員對(duì)決策層的指令有較強(qiáng)的領(lǐng)悟能力，并能獨(dú)立作戰(zhàn)，獨(dú)擋一個(gè)地區(qū)的大小事務(wù)。二級(jí)管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門(mén)等三級(jí)管理層，這一層對(duì)上級(jí)指令不折不扣地執(zhí)行，沒(méi)有自主權(quán)限，對(duì)核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項(xiàng)具體工作。此外，ZZ電力機(jī)車公司劃分的四大板塊按照直線職能式的管理。直接指揮到公司的職能部門(mén)，形成了交叉的管理模式，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中許多工作需要經(jīng)過(guò)更多更復(fù)雜的程序，有些時(shí)候無(wú)所適從。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機(jī)關(guān)，與上一級(jí)有關(guān)部門(mén)的設(shè)置相對(duì)應(yīng)，多層管理，一級(jí)執(zhí)行。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，它分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。研究公司的核心員工資源問(wèn)題，必須追溯其產(chǎn)生的歷史根源。從株洲電力機(jī)車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應(yīng)的調(diào)整。2005年，株洲電力機(jī)車企業(yè)完成整體改制，開(kāi)始公司制運(yùn)行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導(dǎo)