【正文】 503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術(shù)員資料來源:《2006年ZZ電力機(jī)車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動(dòng)后按企業(yè)新增效益提取的獎(jiǎng)金報(bào)酬，目前在ZZ電力機(jī)車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關(guān)鍵、最有效的工作(崗位)中去。在現(xiàn)有的薪酬框架下，效益工資只占個(gè)人工資總額的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重過大。（一）職業(yè)發(fā)展調(diào)查Ａ、認(rèn)為公司如果要保持競爭中的優(yōu)勢最需要發(fā)展的是表4—3公司競爭優(yōu)勢調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｂ、我們公司的工作效率及生產(chǎn)力都很高表4—4工作效率及生產(chǎn)力調(diào)查統(tǒng)計(jì)表C、我認(rèn)為公司目前的晉升制度很合理表4—5晉升制度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表D、如果我努力工作，會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)表4—6工作與晉升機(jī)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表E、即使不增加報(bào)酬，只要對我發(fā)展有利，我愿意承擔(dān)更多的壓力表4—7工作發(fā)展取向調(diào)查統(tǒng)計(jì)表 從以上分析可看出：大多數(shù)員工對于未來的職業(yè)發(fā)展和晉升比較迷茫，49%的員工對于自己在公司的發(fā)展前途不確定；42%的員工為了發(fā)展，即使不增加報(bào)酬也愿承擔(dān)更多壓力，說明員工渴望自身的發(fā)展，在激勵(lì)制度上可運(yùn)用增加責(zé)任等精神激勵(lì)手段；大多數(shù)員工認(rèn)為在崗位上能夠發(fā)揮能力，做到了人職匹配、能崗匹配。ZZ電力機(jī)車公司成立之后，薪酬政策沒有大的變化，基本上是執(zhí)行原有工資制度，檔次拉不開，職位不對等，政府行為對企業(yè)的薪酬政策干預(yù)過多，工資不能上下浮動(dòng)，工齡越長、職位職稱越高，工資基數(shù)越大，造成了許多核心員工在思想上懶怠、在行動(dòng)上等待，核心員工隨著時(shí)間的推移消磨消費(fèi)。與國外大公司相比，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、運(yùn)作機(jī)制都存在較大的差距，要在中國電力機(jī)車市場站穩(wěn)腳跟，保持良好的發(fā)展勢頭，必須在隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)的提高上加大力度。改制后的ZZ電力機(jī)車公司具備充足的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，對員工的培訓(xùn)將會(huì)有專門的經(jīng)費(fèi)開支渠道，公司的決策層也充分認(rèn)識(shí)到了提高員工素質(zhì)的必要性，己經(jīng)出臺(tái)了核心員工培養(yǎng)的相關(guān)辦法，員工將逐步在相關(guān)院校和培訓(xùn)基地接受良好的培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的能力。株洲電力機(jī)車在幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)過程中逐步形成了頗具特色的“株洲電力機(jī)車精神”，即三精一認(rèn)真：精益求精、精工細(xì)作、精打細(xì)算、認(rèn)真負(fù)責(zé)的企業(yè)精神，它集中體現(xiàn)了員工迎難而上、堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神，尊重客觀規(guī)律、講求科學(xué)的求實(shí)精神，攻堅(jiān)啃硬、爭創(chuàng)一流的拚搏精神，獨(dú)立作戰(zhàn)、勇于探索的進(jìn)取精神，而ZZ電力機(jī)車公司的人和資源正是這批人員的中堅(jiān)，繼承了企業(yè)原來的共有價(jià)值觀，這種價(jià)值觀使核心員工資源保持了整體優(yōu)勢，保證了公司所屬隊(duì)伍具備打硬仗、打惡仗的實(shí)力。研發(fā)板塊人員由于人員數(shù)量較少，專業(yè)結(jié)構(gòu)和技能容易在短期內(nèi)得到改善。業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)成為公司和所屬單位工作的中心，對業(yè)績指標(biāo)的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標(biāo)是否合理，考核是否恰當(dāng)，也就決定了公司的生產(chǎn)經(jīng)營方向，但業(yè)績指標(biāo)是一個(gè)變數(shù)，它將隨著電力機(jī)車市場的波動(dòng)而變化，需要企業(yè)及時(shí)調(diào)整，也許今年是以利潤為重點(diǎn)，明年將會(huì)以技術(shù)為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數(shù)進(jìn)行跳躍式的變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以確定，這種由變數(shù)決定企業(yè)行為的目的的管理使公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。二級管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級管理層，這一層對上級指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權(quán)限，對核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項(xiàng)具體工作。分兩大塊內(nèi)容，一對原有核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構(gòu)建一個(gè)新的員工激勵(lì)機(jī)制。一是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。由于行業(yè)競爭日趨激烈，公司對核心員工需求更趨旺盛，同時(shí)，競爭對手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。企業(yè)的核心員工也是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。從內(nèi)部動(dòng)因來講:員工的主動(dòng)流動(dòng)意識(shí)主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜鲞@些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對激勵(lì)的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應(yīng)用理論的水平和實(shí)際的操作代表了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)組織中激勵(lì)的前端水平，同時(shí)，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵(lì)，激勵(lì)的手段和激勵(lì)的效果是與我國是一個(gè)發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目的。而且重要方面如相對業(yè)績比較、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、監(jiān)控機(jī)制問題等的應(yīng)用尚極少觸及。(4)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力:目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實(shí)現(xiàn)它，這是要制定一條行動(dòng)方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個(gè)步驟:(1)環(huán)境誘因:目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。或者說是行為者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀估計(jì)，如果他認(rèn)為經(jīng)過努力達(dá)到目標(biāo)的可能性大，那么它就會(huì)積極努力的去做；如果他認(rèn)為努力也達(dá)不到，他根本就不會(huì)去努力了。C:獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)人的吸引力。激勵(lì)機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵(lì)遵循的基本原理；激勵(lì)目標(biāo)和原則的確立；激勵(lì)的程序安排；激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面構(gòu)成。簡單地說，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識(shí)創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。但是，作為經(jīng)營管理者和高級技術(shù)人員，其腦力勞動(dòng)的艱辛程度不是一般操作員工所能比的，尤其是其崗位所決定的責(zé)任也是一般操作員工不能比的；二是缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。以人才競爭為顯著特征的21世紀(jì)，人是最重要的資源，而核心員工又是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，同十年前相比，國有大中型企業(yè)中的工程技術(shù)人員減少了1/4，一線技術(shù)工人減少了1/5，有技工職稱的工人減少了近1/6，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員斷層斷代、青黃不接的局面十分嚴(yán)峻。ZZ電力機(jī)車公司的問題在電力機(jī)車企業(yè)中具有一定的代表性，因此本文對我國電力機(jī)車公司企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)也可以提供有益的啟示。企業(yè)績效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，為了保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。一項(xiàng)由零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，%的國有企業(yè)存在著人力資源危機(jī)，而外商獨(dú)資企業(yè)和私營企業(yè)中，%%。核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某一方面“不可替代”的員工，主要包括企業(yè)高層管理人員、研發(fā)骨干等知識(shí)創(chuàng)新者、高級技術(shù)人員等。激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建是電力機(jī)車企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建得是否科學(xué)合理，對于有效激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，起著非常關(guān)鍵的作用。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，以便從既定的目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個(gè)人在目標(biāo)行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。由于我國電力機(jī)車行業(yè)較國外晚，且生產(chǎn)模式、發(fā)展?fàn)顩r都與國外電力機(jī)車行業(yè)、企業(yè)有著較大的區(qū)別，因此，本文對核心員工激勵(lì)這一課題的研究也僅限于國內(nèi)電力機(jī)車這一范疇?？偠灾８ヴ斈返钠谕碚摪糠謨?nèi)容:弗魯姆認(rèn)為，個(gè)體選擇某種行為，取決于該行為可能給個(gè)體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對個(gè)體需要的滿足，具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好的績效評價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力，而良好的績效評價(jià)又會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，組織獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。這是行為者的一種主觀判斷和評價(jià)。保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。(3)接受目標(biāo):根據(jù)自己的評價(jià)，認(rèn)為所設(shè)定的目標(biāo)雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，完成這樣的目標(biāo)對組織、部門以及個(gè)人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標(biāo)。環(huán)境誘因目標(biāo)設(shè)置的評估接受目標(biāo)為目標(biāo)設(shè)置而努力績效報(bào)酬與滿足感圖23目標(biāo)設(shè)定過程圖從國內(nèi)對激勵(lì)理論研究來看，激勵(lì)理論的研究著作，論文數(shù)量是比較少的，然而文獻(xiàn)的內(nèi)容大多為適應(yīng)性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵(lì)制度中深層次的問題，與國外的激勵(lì)理論研究成果相比差距較大，張維迎博士可稱國內(nèi)研究激勵(lì)理論應(yīng)用于中國改革實(shí)踐的代表人物之一，他的著作《企業(yè)和企業(yè)家一契約理論》(1995)和《博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)》，為國內(nèi)學(xué)者研究激勵(lì)理論奠定了基礎(chǔ)；二十世紀(jì)九十年代，隨著新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)學(xué)界對股票期權(quán)計(jì)劃給予了極大的關(guān)注。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實(shí)踐的時(shí)刻了。同時(shí)，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)方案，以求近期與遠(yuǎn)期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強(qiáng)。由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個(gè)適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一種困難的事情，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)對于核心員工有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。從外部動(dòng)因來講:在人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認(rèn)知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人總是稀缺的。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等重要部門管理人員、技術(shù)人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。一是從激勵(lì)的概念到觀點(diǎn)，從理論到實(shí)踐，提出什么是激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制，對國內(nèi)外相關(guān)激勵(lì)理論進(jìn)行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵(lì)理念和觀點(diǎn)進(jìn)行對比分析，指出激勵(lì)理論對企業(yè)建立有效激勵(lì)機(jī)制的啟示。研究框架如圖31所示。決策層的決策過程是召開黨委會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)，采取民主集中的方式進(jìn)行，決策內(nèi)容包括對職能部門提出的有關(guān)意見的決策和對外部條件變化提出相應(yīng)對決的決策。研究公司的核心員工資源問題，必須追溯其產(chǎn)生的歷史根源。(Skill)與核心員工管理ZZ電力機(jī)車公司在改制后，人員重新搭配組合，大多數(shù)員工都長期在電力機(jī)車生產(chǎn)研發(fā)及相關(guān)專業(yè)崗位上工作，具備較強(qiáng)的專業(yè)技能。之后的兩年來高級管理人員的管理風(fēng)格更為民主，重大事項(xiàng)都進(jìn)行集體討論，上下級的溝通渠道暢通，管理層次和管理幅度相對清楚，對核心員工資源的管理尤其如此，管理人員開始研究各種激勵(lì)因素，并制定相關(guān)的措施和管理辦法，積極提高員工的需求滿足程度，充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但由于整個(gè)公司相對集權(quán)，ZZ電力機(jī)車公司管理者的主觀能動(dòng)性不能完全有效地發(fā)揮，在某種程度上也影響了管理的效果。公司是我國電力機(jī)車主要研制生產(chǎn)基地和國家城軌交通設(shè)備國產(chǎn)化定點(diǎn)企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國電力機(jī)車之都”的美譽(yù)。此外，由于國外電力機(jī)車行業(yè)的技術(shù)水平發(fā)展和設(shè)備更新快，而電力機(jī)車專業(yè)技術(shù)人員的信息來源緩慢，對新技術(shù)的掌握程度還不夠，缺乏電力機(jī)車開發(fā)高、精、尖的前衛(wèi)技術(shù)，對專業(yè)發(fā)展的方向缺乏敏銳的判斷能力，特別是長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，束縛了員工的思維和觀念，害怕更新、不敢創(chuàng)新，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定的阻力和困難，迫切需要員工學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)質(zhì)和運(yùn)行機(jī)制，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)自己的適應(yīng)能力。目前ZZ電力機(jī)車公司對留住人才還缺乏有效的辦法，一方面是體制上的原因，核心員工的待遇、使用等激勵(lì)機(jī)制沒有健全或缺乏吸引力，在薪酬上的相關(guān)制度限制了優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)；另外對核心員工外流沒有健全缺乏吸引力，企業(yè)花費(fèi)很大成本培養(yǎng)出來的人才，就外部單位以高薪聘走，特別是同行業(yè)的無序競爭，打亂了公司整體核心員工資源接替計(jì)劃，不少能熟練操作的專業(yè)技術(shù)骨干紛紛跳槽，進(jìn)入能給予更好待遇的同類企業(yè)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的范圍，使公司付出巨大代價(jià)獲得的科研成果毫無補(bǔ)償?shù)叵蛲饬魇?，對人才的爭奪缺乏靈活的機(jī)制，這是面臨的嚴(yán)峻形勢。調(diào)查問卷主要用于定量分析，調(diào)研對象為分類隨機(jī)抽樣調(diào)查，避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。另一方面，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)并不能體現(xiàn)所有崗位的勞動(dòng)特點(diǎn)，尤其是對于擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)的管理層。而且工資收入嚴(yán)重偏離市場勞動(dòng)力價(jià)值，總體薪酬水平偏低，企業(yè)的高級經(jīng)營管理人員、科技人員、關(guān)鍵崗位技術(shù)工人的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場勞動(dòng)力價(jià)位，而部分簡單勞動(dòng)崗位的人員工資偏高，工資能上不能下，這是造成核心員工流失，崗位低效的主要原因之一。特別是對于技術(shù)人員的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的技術(shù)型人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。但目前的競聘制度，主要是針對存在空缺的崗位，使用范圍較?。慌c上級領(lǐng)導(dǎo)任命制度相比，這兩種制度同樣存在一個(gè)問題，那就是都不能解決管理干部“能上不能下”的現(xiàn)象。目前，公司還存在著對這些影響激勵(lì)機(jī)制保障體系重視不夠的問題，這在一定程度上制約了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。所以很難使核心員工與領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)融為一體。除了追求物質(zhì)生活以外，更關(guān)心工作環(huán)境或崗位能否給他帶來內(nèi)心的滿足與歡樂，包括對一個(gè)屬于自己一輩子的生活安定感、自豪感，與領(lǐng)導(dǎo)、同事的親切感。因此，結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司實(shí)際，在構(gòu)建核心員工激勵(lì)機(jī)制中，一方面要建立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還要考慮到核心員工之間的差異性，需要針對不同類別核心員工激勵(lì)動(dòng)機(jī)加以具體闡述，在多層次多方面激勵(lì)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，將核心員工的潛在動(dòng)機(jī)變成一種有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人最大的發(fā)展，這是本文激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。在對核心員工進(jìn)行的激勵(lì)無論是激勵(lì)的范圍、激勵(lì)的