【正文】 503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術員資料來源:《2006年ZZ電力機車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動后按企業(yè)新增效益提取的獎金報酬，目前在ZZ電力機車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關鍵、最有效的工作(崗位)中去。在現(xiàn)有的薪酬框架下，效益工資只占個人工資總額的25%左右，固定薪酬仍占75%，比重過大。（一）職業(yè)發(fā)展調查Ａ、認為公司如果要保持競爭中的優(yōu)勢最需要發(fā)展的是表4—3公司競爭優(yōu)勢調查統(tǒng)計表Ｂ、我們公司的工作效率及生產力都很高表4—4工作效率及生產力調查統(tǒng)計表C、我認為公司目前的晉升制度很合理表4—5晉升制度調查統(tǒng)計表D、如果我努力工作，會有晉升的機會表4—6工作與晉升機會調查統(tǒng)計表E、即使不增加報酬，只要對我發(fā)展有利，我愿意承擔更多的壓力表4—7工作發(fā)展取向調查統(tǒng)計表 從以上分析可看出：大多數員工對于未來的職業(yè)發(fā)展和晉升比較迷茫，49%的員工對于自己在公司的發(fā)展前途不確定；42%的員工為了發(fā)展，即使不增加報酬也愿承擔更多壓力，說明員工渴望自身的發(fā)展，在激勵制度上可運用增加責任等精神激勵手段；大多數員工認為在崗位上能夠發(fā)揮能力，做到了人職匹配、能崗匹配。ZZ電力機車公司成立之后，薪酬政策沒有大的變化，基本上是執(zhí)行原有工資制度，檔次拉不開，職位不對等，政府行為對企業(yè)的薪酬政策干預過多，工資不能上下浮動，工齡越長、職位職稱越高，工資基數越大，造成了許多核心員工在思想上懶怠、在行動上等待，核心員工隨著時間的推移消磨消費。與國外大公司相比，ZZ電力機車公司的組織結構、人員素質、運作機制都存在較大的差距，要在中國電力機車市場站穩(wěn)腳跟，保持良好的發(fā)展勢頭，必須在隊伍的結構調整和人員素質的提高上加大力度。改制后的ZZ電力機車公司具備充足的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，對員工的培訓將會有專門的經費開支渠道，公司的決策層也充分認識到了提高員工素質的必要性，己經出臺了核心員工培養(yǎng)的相關辦法，員工將逐步在相關院校和培訓基地接受良好的培訓，提高自身素質，增強適應現(xiàn)代企業(yè)運作的能力。株洲電力機車在幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)過程中逐步形成了頗具特色的“株洲電力機車精神”，即三精一認真：精益求精、精工細作、精打細算、認真負責的企業(yè)精神，它集中體現(xiàn)了員工迎難而上、堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神，尊重客觀規(guī)律、講求科學的求實精神，攻堅啃硬、爭創(chuàng)一流的拚搏精神，獨立作戰(zhàn)、勇于探索的進取精神，而ZZ電力機車公司的人和資源正是這批人員的中堅，繼承了企業(yè)原來的共有價值觀，這種價值觀使核心員工資源保持了整體優(yōu)勢，保證了公司所屬隊伍具備打硬仗、打惡仗的實力。研發(fā)板塊人員由于人員數量較少，專業(yè)結構和技能容易在短期內得到改善。業(yè)績指標已經成為公司和所屬單位工作的中心，對業(yè)績指標的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標是否合理，考核是否恰當，也就決定了公司的生產經營方向，但業(yè)績指標是一個變數，它將隨著電力機車市場的波動而變化，需要企業(yè)及時調整，也許今年是以利潤為重點，明年將會以技術為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數進行跳躍式的變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標難以確定，這種由變數決定企業(yè)行為的目的的管理使公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。二級管理層之下還設有生產區(qū)、技術研發(fā)部門等三級管理層，這一層對上級指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權限，對核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一項具體工作。分兩大塊內容，一對原有核心員工激勵機制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構建一個新的員工激勵機制。一是對ZZ電力機車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內外環(huán)境進行了分析。由于行業(yè)競爭日趨激烈，公司對核心員工需求更趨旺盛，同時，競爭對手以及外部條件的誘惑也導致人才流失現(xiàn)象。企業(yè)的核心員工也是這個企業(yè)內重要的人力資本。從內部動因來講:員工的主動流動意識主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因為上述這些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。這就是核心員工在素質和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻，對企業(yè)的發(fā)展產生較大影響。這些成功企業(yè)在內部管理上對激勵的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應用理論的水平和實際的操作代表了當前國內企業(yè)組織中激勵的前端水平，同時，也應看出所有的目標激勵，激勵的手段和激勵的效果是與我國是一個發(fā)展中國家，經濟實力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應的，僅僅是提出了問題，轉換了理念，參照了理論，對員工低層次的需求進行了刺激以達到激活員工的目的。而且重要方面如相對業(yè)績比較、動態(tài)激勵、監(jiān)控機制問題等的應用尚極少觸及。(4)為實現(xiàn)目標而努力:目標設定并接受后，就要設法去實現(xiàn)它，這是要制定一條行動方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標的實現(xiàn)。目標設定過程包括以及五個步驟:(1)環(huán)境誘因:目標的設定是由環(huán)境引起的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?；蛘哒f是行為者對實現(xiàn)目標可能性的主觀估計，如果他認為經過努力達到目標的可能性大，那么它就會積極努力的去做；如果他認為努力也達不到，他根本就不會去努力了。C:獎勵一個人目標關系，組織滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。激勵機制就其構成而言，主要是由激勵遵循的基本原理；激勵目標和原則的確立；激勵的程序安排；激勵手段、方法和藝術的運用等方面構成。簡單地說，激勵就是激發(fā)人的動機，調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標努力的心理過程。包括企業(yè)高層經營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術工人等。但是，作為經營管理者和高級技術人員，其腦力勞動的艱辛程度不是一般操作員工所能比的，尤其是其崗位所決定的責任也是一般操作員工不能比的；二是缺乏科學的人才選拔機制。以人才競爭為顯著特征的21世紀，人是最重要的資源，而核心員工又是企業(yè)發(fā)展的基礎與關鍵。據有關部門統(tǒng)計，同十年前相比，國有大中型企業(yè)中的工程技術人員減少了1/4，一線技術工人減少了1/5，有技工職稱的工人減少了近1/6，企業(yè)專業(yè)技術人員斷層斷代、青黃不接的局面十分嚴峻。ZZ電力機車公司的問題在電力機車企業(yè)中具有一定的代表性，因此本文對我國電力機車公司企業(yè)激勵機制的改進也可以提供有益的啟示。企業(yè)績效改進的關鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關鍵在于企業(yè)實行的激勵機制。同時，為了保證核心員工激勵機制作用的充分發(fā)揮，提出了相關的激勵機制保障措施。一項由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題研究表明，%的國有企業(yè)存在著人力資源危機，而外商獨資企業(yè)和私營企業(yè)中，%%。核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某一方面“不可替代”的員工，主要包括企業(yè)高層管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術人員等。激勵機制的構建是電力機車企業(yè)管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，激勵機制構建得是否科學合理，對于有效激勵員工，調動員工工作積極性和主動性，起著非常關鍵的作用。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進行有效的激勵，以便從既定的目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標行為上的內在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。由于我國電力機車行業(yè)較國外晚，且生產模式、發(fā)展狀況都與國外電力機車行業(yè)、企業(yè)有著較大的區(qū)別，因此，本文對核心員工激勵這一課題的研究也僅限于國內電力機車這一范疇?？偠灾?。弗魯姆的期望理論包含三部分內容:弗魯姆認為，個體選擇某種行為，取決于該行為可能給個體帶來的結果以及這種結果對個體需要的滿足，具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力，而良好的績效評價又會帶來組織獎勵，組織獎勵又會滿足員工的個人目標。這是行為者的一種主觀判斷和評價。保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。工資是保健因素，但有時也能產生使員工滿意的結果。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。(3)接受目標:根據自己的評價，認為所設定的目標雖然有一定的困難，但經過努力是可以達到的，完成這樣的目標對組織、部門以及個人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標。環(huán)境誘因目標設置的評估接受目標為目標設置而努力績效報酬與滿足感圖23目標設定過程圖從國內對激勵理論研究來看，激勵理論的研究著作，論文數量是比較少的，然而文獻的內容大多為適應性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵制度中深層次的問題，與國外的激勵理論研究成果相比差距較大，張維迎博士可稱國內研究激勵理論應用于中國改革實踐的代表人物之一，他的著作《企業(yè)和企業(yè)家一契約理論》(1995)和《博弈論與信息經濟學》，為國內學者研究激勵理論奠定了基礎；二十世紀九十年代，隨著新經濟的發(fā)展，我國經濟學界對股票期權計劃給予了極大的關注。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實踐的時刻了。同時，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠目標，要有遠期的激勵方案，以求近期與遠期的結合，留住核心人才，將企業(yè)做強。由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標準，顯然是一種困難的事情，因為不同的企業(yè)對于核心員工有不同的認定標準。從外部動因來講:在人力資源總體中，認知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認知能力及豐富從業(yè)經驗的人總是稀缺的。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強的獨立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。具體而言，主要包括公司的高層經營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財務等重要部門管理人員、技術人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。一是從激勵的概念到觀點，從理論到實踐，提出什么是激勵與激勵機制，對國內外相關激勵理論進行簡要的概述，對國內外激勵理念和觀點進行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機制的啟示。研究框架如圖31所示。決策層的決策過程是召開黨委會或經理辦公會，采取民主集中的方式進行，決策內容包括對職能部門提出的有關意見的決策和對外部條件變化提出相應對決的決策。研究公司的核心員工資源問題，必須追溯其產生的歷史根源。(Skill)與核心員工管理ZZ電力機車公司在改制后，人員重新搭配組合，大多數員工都長期在電力機車生產研發(fā)及相關專業(yè)崗位上工作，具備較強的專業(yè)技能。之后的兩年來高級管理人員的管理風格更為民主，重大事項都進行集體討論，上下級的溝通渠道暢通，管理層次和管理幅度相對清楚，對核心員工資源的管理尤其如此，管理人員開始研究各種激勵因素，并制定相關的措施和管理辦法，積極提高員工的需求滿足程度，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，但由于整個公司相對集權，ZZ電力機車公司管理者的主觀能動性不能完全有效地發(fā)揮，在某種程度上也影響了管理的效果。公司是我國電力機車主要研制生產基地和國家城軌交通設備國產化定點企業(yè)，湖南省十大標志性企業(yè)，享有“中國電力機車之都”的美譽。此外，由于國外電力機車行業(yè)的技術水平發(fā)展和設備更新快，而電力機車專業(yè)技術人員的信息來源緩慢，對新技術的掌握程度還不夠，缺乏電力機車開發(fā)高、精、尖的前衛(wèi)技術，對專業(yè)發(fā)展的方向缺乏敏銳的判斷能力，特別是長期以來的計劃經濟體制，束縛了員工的思維和觀念，害怕更新、不敢創(chuàng)新，要適應現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定的阻力和困難，迫切需要員工學習掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的實質和運行機制，提高自身素質和業(yè)務水平，增強自己的適應能力。目前ZZ電力機車公司對留住人才還缺乏有效的辦法，一方面是體制上的原因，核心員工的待遇、使用等激勵機制沒有健全或缺乏吸引力，在薪酬上的相關制度限制了優(yōu)秀畢業(yè)生進入企業(yè)；另外對核心員工外流沒有健全缺乏吸引力，企業(yè)花費很大成本培養(yǎng)出來的人才，就外部單位以高薪聘走，特別是同行業(yè)的無序競爭，打亂了公司整體核心員工資源接替計劃，不少能熟練操作的專業(yè)技術骨干紛紛跳槽，進入能給予更好待遇的同類企業(yè)，知識產權保護的范圍，使公司付出巨大代價獲得的科研成果毫無補償地向外流失，對人才的爭奪缺乏靈活的機制，這是面臨的嚴峻形勢。調查問卷主要用于定量分析，調研對象為分類隨機抽樣調查，避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。另一方面，這種薪酬結構設計并不能體現(xiàn)所有崗位的勞動特點，尤其是對于擁有企業(yè)經營權和資產處置權的管理層。而且工資收入嚴重偏離市場勞動力價值，總體薪酬水平偏低，企業(yè)的高級經營管理人員、科技人員、關鍵崗位技術工人的收入遠遠低于市場勞動力價位，而部分簡單勞動崗位的人員工資偏高，工資能上不能下，這是造成核心員工流失，崗位低效的主要原因之一。特別是對于技術人員的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的技術型人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。但目前的競聘制度，主要是針對存在空缺的崗位，使用范圍較?。慌c上級領導任命制度相比，這兩種制度同樣存在一個問題，那就是都不能解決管理干部“能上不能下”的現(xiàn)象。目前，公司還存在著對這些影響激勵機制保障體系重視不夠的問題，這在一定程度上制約了ZZ電力機車公司核心員工激勵機制作用的發(fā)揮。所以很難使核心員工與領導、企業(yè)融為一體。除了追求物質生活以外，更關心工作環(huán)境或崗位能否給他帶來內心的滿足與歡樂，包括對一個屬于自己一輩子的生活安定感、自豪感，與領導、同事的親切感。因此，結合ZZ電力機車公司實際，在構建核心員工激勵機制中，一方面要建立以經濟利益為核心的激勵機制，同時還要考慮到核心員工之間的差異性，需要針對不同類別核心員工激勵動機加以具體闡述，在多層次多方面激勵員工的內在動機，將核心員工的潛在動機變成一種有實現(xiàn)價值的目標，從而實現(xiàn)個人最大的發(fā)展，這是本文激勵機制設計的指導思想。在對核心員工進行的激勵無論是激勵的范圍、激勵的