【正文】 在對核心員工進行的激勵無論是激勵的范圍、激勵的強度、激勵的。任何不切實際的倒退和超前都是適得其反的，如:我們繼續(xù)扛起完全忽視個人物質(zhì)需求的精神激勵的大旗肯定是不現(xiàn)實的；在產(chǎn)權(quán)制度等系統(tǒng)國企的重大改革措施還未實施的時候，我們?nèi)缫O(shè)計一個完善的期權(quán)激勵模式，那只能是“紙上畫餅”。ZZ電力機車公司正處于全面改革的大發(fā)展時期，正在全力構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度，作為激勵機制也是其中的一個系統(tǒng)，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，系統(tǒng)性表現(xiàn)在:激勵層次要注意多元化，人以群分，人員的結(jié)構(gòu)不同也會導(dǎo)致激勵方式的不同；激勵技術(shù)的多標準，所有的激勵理論和激勵手段更多的是基于一種假設(shè)，而作為本文研究的基礎(chǔ)，我們面臨的人性因素、環(huán)境因素都是比較復(fù)雜的，所以不能顧此失彼；目前針對的核心員工市場也是一個開放的市場，不但要留住企業(yè)需要的核心員工，同時也要吸引外部核心員工的加盟，形成輻射效果；不但要有正強化也要有負強化，不但要有近期的激勵措施，還要有長期的激勵規(guī)劃；要緊跟外部環(huán)境和時代觀念的變化，即使激勵內(nèi)容不變的激勵政策也應(yīng)該用先進的激勵理念來更換，打上時代的烙印，來喚起和激勵員工的創(chuàng)新意識，同時要注意借鑒成功企業(yè)的案例和先進的理論，使激勵機制的設(shè)計能突破現(xiàn)有的框架，建立一個有競爭實力的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵機制。這點在我們過去特定的環(huán)境下，為了不切實際的目標，浪費時間和人力資源，為實現(xiàn)組織的目標而犧牲個人的價值觀，如此等等。因此，結(jié)合ZZ電力機車公司實際，在構(gòu)建核心員工激勵機制中，一方面要建立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，同時還要考慮到核心員工之間的差異性，需要針對不同類別核心員工激勵動機加以具體闡述，在多層次多方面激勵員工的內(nèi)在動機，將核心員工的潛在動機變成一種有實現(xiàn)價值的目標，從而實現(xiàn)個人最大的發(fā)展，這是本文激勵機制設(shè)計的指導(dǎo)思想。企業(yè)的核心資源是人力資源，而人力資源開發(fā)與管理中最重要的部分就是核心員工的使用需要說明的是，核心員工是一個集合概念。所以如何留住核心員工和如何有效的發(fā)揮核心員工的效能己成為公司近年來關(guān)注的焦點。尤其是對從事高級別勞動的核心員工來講，擇業(yè)的選擇更看重精神價值的實現(xiàn)，注重知識與才能的運用，追求事業(yè)的成功或成就感。除了追求物質(zhì)生活以外，更關(guān)心工作環(huán)境或崗位能否給他帶來內(nèi)心的滿足與歡樂，包括對一個屬于自己一輩子的生活安定感、自豪感，與領(lǐng)導(dǎo)、同事的親切感。人不僅是“經(jīng)濟人”更重要是“社會人”，對個人來說企業(yè)絕不是一個掙工資的工作場所，他幾乎就是一個與個人生活密切聯(lián)系的生存環(huán)境。ZZ電力機車公司往往忽略了核心員工的保障因素，例如工作環(huán)境、同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系等問題的處理，造成了各部門之間的各自為政，核心員工之間只看重個人的發(fā)展的氣氛，因此，長此以往，核心員工也失去了對企業(yè)的工作投入熱情。錢往往成了人們擇業(yè)的唯一標準。所以很難使核心員工與領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)融為一體。第二，不重視人情因素對員工行為的激勵作用。，人情淡薄具體表現(xiàn)在兩個方面:第一，不重視核心員工的培養(yǎng)、開發(fā)，特別是對有創(chuàng)造才能的勞動者缺乏公正的評價、理解、支持。導(dǎo)致激勵失效的原因通常是多方面的:，待遇不公目前在ZZ電力機車公司內(nèi)部收入分配上還存在著平均主義和高低懸殊，阻礙了公平原則的實現(xiàn)，能力與報酬不一致，貢獻與收入不對稱，多勞不能多得，少勞未必少拿，刺激了人們的不公平感和失落感，降低了核心員工對企業(yè)目標的認同。目前，公司還存在著對這些影響激勵機制保障體系重視不夠的問題，這在一定程度上制約了ZZ電力機車公司核心員工激勵機制作用的發(fā)揮。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制的構(gòu)建必須按照一定的流程去建立和實施，對于激勵機制實施要進行監(jiān)控和效果評估，并通過反饋進行必要的調(diào)整。因為企業(yè)在長期的發(fā)展過程中不可能始終是呈現(xiàn)上升的一種態(tài)勢，要保障當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展的“低谷”時，核心員工能夠做到與企業(yè)“同舟共濟”，要求企業(yè)所建立的激勵機制能夠體現(xiàn)對員工尤其是核心員工的長期激勵，只有這樣，才能通過激勵機制的建立，使企業(yè)的目標與核心員工的目標、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系起來，結(jié)合起來。ZZ電力機車公司的核心員工激勵機制僅僅注重了現(xiàn)實直接激勵，沒有把對核心員工進行長期激勵納入到應(yīng)當(dāng)采取的激勵措施中。但目前的競聘制度，主要是針對存在空缺的崗位，使用范圍較??；與上級領(lǐng)導(dǎo)任命制度相比，這兩種制度同樣存在一個問題，那就是都不能解決管理干部“能上不能下”的現(xiàn)象。內(nèi)部公開競聘是在近兩年公司干部選拔任用制度不斷改革中產(chǎn)生的，管理干部實行內(nèi)部競聘制度。ZZ電力機車公司管理層干部一般是在員工中提拔產(chǎn)生的，而且高層管理干部從低層管理干部中選拔，要成為高層管理者必須經(jīng)過多年的基層工作逐級上升。在當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈益呈現(xiàn)金字塔型的情況下，并不是所有在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工都能夠得到擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，才能發(fā)揮他們更大的作用，如有些專業(yè)技術(shù)人員和高級技工，如果讓他們擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，對他們可能是“揚短避長”，是一種人力資源的浪費。特別是對于技術(shù)人員的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的技術(shù)型人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。二是獎金在工資總量中的比例偏高，混淆了工資在分配中的主體地位，不利于企業(yè)分配融入日益完善的社會勞動力市場。但在實際運行中，獎金并沒有發(fā)揮更好的作用。但作為該企業(yè)的管理層，每月基本工資收入平均只有3380多元，這與管理層本身承擔(dān)的責(zé)任不符，更與目前勞動力市場價位嚴重背離。而且工資收入嚴重偏離市場勞動力價值，總體薪酬水平偏低，企業(yè)的高級經(jīng)營管理人員、科技人員、關(guān)鍵崗位技術(shù)工人的收入遠遠低于市場勞動力價位，而部分簡單勞動崗位的人員工資偏高，工資能上不能下，這是造成核心員工流失，崗位低效的主要原因之一。工資的差異取決于勞動的差距，簡單勞動崗位和復(fù)雜勞動崗位在所需技能的學(xué)習(xí)難易程度、崗位創(chuàng)新程度、責(zé)任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以精確量化，在工資分配的差別上普遍體現(xiàn)不足。企業(yè)效益是與員工的實際工作貢獻緊密相連，員工個人工資總額應(yīng)有相當(dāng)比重的部分與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，否則薪酬激勵機制就無法起到調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工潛能的作用。固定薪酬部分比重偏大，這部分薪酬與企業(yè)經(jīng)營狀況和員工實際勞動貢獻沒有直接的因果關(guān)系，必將導(dǎo)致員工創(chuàng)造價值的差異性與員工實際得到平均分配薪酬之間的矛盾，影響了工作能力強、工作熱情高的員工積極性，特別是影響了公司的核心員工價值的發(fā)揮。另一方面，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計并不能體現(xiàn)所有崗位的勞動特點，尤其是對于擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)的管理層。因此公司的薪酬激勵需要改善。（二）薪酬福利Ａ、我目前的收入與同行業(yè)同類崗位的人員相比感到表4—8員工收入與同行同類崗位調(diào)查統(tǒng)計表Ｂ、我目前的收入與本地區(qū)其他企業(yè)同類崗位或人員相比感到表4—9員工收入與同行其他企業(yè)崗位調(diào)查統(tǒng)計表Ｃ、與其他激勵相比，薪酬激勵在我心目中處于什么位置表4—10 薪酬激勵重要性調(diào)查統(tǒng)計表Ｄ、除了崗位和級別，我希望公司制定薪酬政策時考慮的因素有（可多選）表4—11 薪酬政策建議調(diào)查調(diào)查統(tǒng)計表從以上分析可看出：大多數(shù)員工對現(xiàn)有收入不太滿意，當(dāng)前收入與本地區(qū)一般消費水平相比，43%的員工不滿意。問卷試題涉及“企業(yè)文化與價值觀”、“外部環(huán)境”、“內(nèi)部環(huán)境”、“職業(yè)發(fā)展”、“薪酬福利”五大項，現(xiàn)將調(diào)查問卷中部分問題統(tǒng)計歸納如下信息。調(diào)查問卷主要用于定量分析，調(diào)研對象為分類隨機抽樣調(diào)查，避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。根據(jù)以上分析，可以確定下一步ZZ電力機車公司核心員工資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略思路是:抓住政策向好的趨勢的契機，利用好現(xiàn)有核心員工數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)較為合理的內(nèi)部優(yōu)勢，逐步進行組織調(diào)整，消除歷史原因形成的弊端，采取調(diào)整與增長同時并舉的核心員工發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司核心員工的激勵機制，吸引潛在核心員工，留住、使用現(xiàn)有核心員工，以核心員工的發(fā)展來推進企業(yè)的發(fā)展。對員工的激勵機制不是十分有效，獎勵部分的比例太小，調(diào)動不了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工培訓(xùn)制度沒有強制性，核心員工資源的知識得不到有效的更新，適應(yīng)新的變化十分困難。由于分配機制的相對固定，現(xiàn)有核心員工的積極性得不到充分的發(fā)揮。目前ZZ電力機車公司對留住人才還缺乏有效的辦法，一方面是體制上的原因，核心員工的待遇、使用等激勵機制沒有健全或缺乏吸引力，在薪酬上的相關(guān)制度限制了優(yōu)秀畢業(yè)生進入企業(yè)；另外對核心員工外流沒有健全缺乏吸引力，企業(yè)花費很大成本培養(yǎng)出來的人才，就外部單位以高薪聘走，特別是同行業(yè)的無序競爭，打亂了公司整體核心員工資源接替計劃，不少能熟練操作的專業(yè)技術(shù)骨干紛紛跳槽，進入能給予更好待遇的同類企業(yè)，知識產(chǎn)權(quán)保護的范圍，使公司付出巨大代價獲得的科研成果毫無補償?shù)叵蛲饬魇?，對人才的爭奪缺乏靈活的機制，這是面臨的嚴峻形勢。長期形成的論資排輩觀念，約束了干部人事部門的思想，來自核心員工資源管理部門之外的壓力又增加了核心員工使用上的難度，影響了正常的核心員工資源管理工作程序，盡管這幾年在年輕干部的使用問題上放開了一些，但總的力度不夠大，幅度不夠?qū)挘慌虏偶鎮(zhèn)涞暮诵膯T工由于種種原因而沒有及時提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位或放在相應(yīng)的技術(shù)崗位，核心員工資源管理部門對員工的個人職業(yè)發(fā)展軌跡缺乏科學(xué)的分析與管理，造成了核心員工資源的浪費，更嚴重的是影響了許多員工的思想情緒，滋生了“等”的惰性。目前，企業(yè)許多員工長期埋頭生產(chǎn)，不顧環(huán)境變化，對企業(yè)面臨的困難和危機缺乏深刻的認識，也不愿意改變自己的思維模式和工作方法，加之近幾年、電力機車生產(chǎn)經(jīng)營形勢較好，員工的工資福利一直有充分的保證，國家進行的改革沒有對企業(yè)形成大的沖擊，員工也很少考慮企業(yè)的發(fā)展和自身的生存問題。重組之后，特別是企業(yè)完成整體改制開始公司制運行之后，進入ZZ電力機車公司的員工對企業(yè)發(fā)展一前景和潛在危機缺乏認真的思考。此外，由于國外電力機車行業(yè)的技術(shù)水平發(fā)展和設(shè)備更新快，而電力機車專業(yè)技術(shù)人員的信息來源緩慢，對新技術(shù)的掌握程度還不夠，缺乏電力機車開發(fā)高、精、尖的前衛(wèi)技術(shù)，對專業(yè)發(fā)展的方向缺乏敏銳的判斷能力，特別是長期以來的計劃經(jīng)濟體制，束縛了員工的思維和觀念，害怕更新、不敢創(chuàng)新，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定的阻力和困難，迫切需要員工學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的實質(zhì)和運行機制，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，增強自己的適應(yīng)能力。 (1)整體適應(yīng)能力不強。(4)政策有向好的趨勢。(3)對核心員工的培養(yǎng)有充足的資金保證。公司是我國電力機車主要研制生產(chǎn)基地和國家城軌交通設(shè)備國產(chǎn)化定點企業(yè)，湖南省十大標志性企業(yè)，享有“中國電力機車之都”的美譽。劃分到ZZ電力機車公司的核心員工，有43%具備大專以上文化程度，整體文化素質(zhì)較高，所學(xué)的專業(yè)涵蓋電力機車生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，較高的文化素質(zhì)保證了員工能及時轉(zhuǎn)變思想觀念，接受企業(yè)體制的變革，加強現(xiàn)代企業(yè)運作機制的學(xué)習(xí)，提高自身的適應(yīng)能力，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作十分有利。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工的價值觀、榮辱觀、是非觀、苦樂觀也開始發(fā)生變化，員工更講實際、更重科學(xué)，敢于在實踐中尋找自身的價值，積極奮進，鉆研新的知識，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，但在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻方面卻受社會大氣候的影響，開始有追求個人價值的體現(xiàn)、團隊精神淡漠、整體意識缺乏的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)文化中有精神頹廢的趨勢，這是公司核心員工資源管理中應(yīng)該引起重視并盡快著手解決的問題。g .共有價值觀(Shared Values)與核心員工管理共有價值觀反映了企業(yè)內(nèi)在的精神，它是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和靈魂。之后的兩年來高級管理人員的管理風(fēng)格更為民主，重大事項都進行集體討論，上下級的溝通渠道暢通，管理層次和管理幅度相對清楚，對核心員工資源的管理尤其如此，管理人員開始研究各種激勵因素，并制定相關(guān)的措施和管理辦法，積極提高員工的需求滿足程度，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，但由于整個公司相對集權(quán)，ZZ電力機車公司管理者的主觀能動性不能完全有效地發(fā)揮，在某種程度上也影響了管理的效果。歷史地看，株洲電力機車的管理風(fēng)格是隊伍高度一致，政令暢通，習(xí)慣于無條件地完成上級下達的指令。 (Style)與核心員工管理企業(yè)風(fēng)格(Style)主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。機車銷售板塊，由于銷售人員大部分對營銷觀念的形成、營銷信息的收集、營銷風(fēng)格的建立、營銷環(huán)境的分析都有關(guān)待加強。(Skill)與核心員工管理ZZ電力機車公司在改制后，人員重新搭配組合，大多數(shù)員工都長期在電力機車生產(chǎn)研發(fā)及相關(guān)專業(yè)崗位上工作，具備較強的專業(yè)技能。具體結(jié)構(gòu)是:表41學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷研究生大學(xué)大專中專及以下人數(shù)7391812522972比例（%）2457表42職稱結(jié)構(gòu)職稱正高副高中級助理員級人數(shù)11183491543234比例（%）16高級、中級、初級比例雖成寶塔型結(jié)構(gòu)，有比較明顯的遞進優(yōu)勢，但這個比例不盡合理，中高級職稱人員的比例相對過低。這期間核心員工資源的管理只能圍繞公司制的各種政策辦法，采取轉(zhuǎn)變式戰(zhàn)略，努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和隊伍結(jié)構(gòu)，加大核心員工培養(yǎng)力度，提高核心員工素質(zhì)，圍繞現(xiàn)代制企業(yè)公司的要求來進行核心員工資源的合理配置。2005年，株洲電力機車企業(yè)完成整體改制，開始公司制運行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導(dǎo)下進行，形不成自身獨立的戰(zhàn)略思路，唯一明確的目標和任務(wù)是要完成公司下達的各項業(yè)績指標。研究公司的核心員工資源問題，必須追溯其產(chǎn)生的歷史根源。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機關(guān)，與上一級有關(guān)部門的設(shè)置相對應(yīng)，多層管理，一級執(zhí)行。此外，ZZ電力機車公司劃分的四大板塊按照直線職能式的管理。二級管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門的機關(guān)構(gòu)成，這一層的主要任務(wù)是接受上一級的有關(guān)指令，并傳達到下一層，負責(zé)監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級管理層給予了二級和基層較靈活的自主權(quán)，核心員工資源上要求這一管理層的人員對決策層的指令有較強的領(lǐng)悟能力，并能獨立作戰(zhàn)，獨擋一個地區(qū)的大小事務(wù)。決策層的決策過程是召開黨委會或經(jīng)理辦公會，采取民主集中的方式進行，決策內(nèi)容包括對職能部門提出的有關(guān)意見