【正文】 以會(huì)采取某種行動(dòng)，是因?yàn)樗X(jué)得某種行動(dòng)可以達(dá)到某種結(jié)果，并且這一結(jié)果對(duì)他有足夠的價(jià)值，滿足個(gè)體的需要。激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建就是指對(duì)組織一套整體激勵(lì)制度、激勵(lì)程序的設(shè)計(jì)和實(shí)施。激勵(lì)(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動(dòng)力”，其詞源是拉丁“Mover”是“使行動(dòng)、使運(yùn)用”的意思，激勵(lì)的根本在于誘導(dǎo)出某種動(dòng)機(jī)，讓動(dòng)機(jī)去驅(qū)使人做或不做什么。激勵(lì)：所謂激勵(lì)，實(shí)際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對(duì)系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。在企業(yè)中有些技術(shù)人員、管理人員不被重用，甚至被忽視的現(xiàn)象還存在，這就難免影響員工的情緒，逐漸產(chǎn)生怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)任的行為，給企業(yè)造成較為嚴(yán)重的人才浪費(fèi)。因此，要留住企業(yè)寶貴的核心員工，減少企業(yè)由于此類(lèi)員工的離職而造成的損失，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的核心員工的激勵(lì)與約束機(jī)制，增強(qiáng)核心員工的吸引力，并將其留住、激活。調(diào)動(dòng)人的積極性是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的永恒主題，也是提高效率的關(guān)鍵所在。【關(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制 核心員工 株洲電力機(jī)車(chē)AbstractAfter China joined WTO，more and more foreign capital Electric lootive enterprises entered into China，the entering of these enterprises increased the petition between them and the local electric lootive enterprises，and in this process，the petition between the core talented person are also being increasingly fierce .The key point of improving the performance of a enterprise is to keep the core talented person ，while the key point of keeping the core talented person lies in the incentive mechanism the enterprise implement. For core staff pay their biggest effort in the work，the effective prompting for them for them from the governors is quite necessary，to the effect that they can set out form the decided target，look for the intrinsic consistency of target behavior between organizations and individuals，thus achieves virtuous circle of both their behaviors and results. The thesis is about the construction of incentive mechanism for core staff in Zhu Zhou electric lootive subsidiary pany，and hope to provide some beneficial explorations for the construction of incentive mechanism for them.This thesis first briefly outlined the relative incentive theories from domestic and foreign，carried on the contrast analysis to the ideas and viewpoints of them，pointed out enlightenment which es from the incentive theories to establishing effective incentive mechanism for a enterprise； And then carried on the understanding and definitions to the concept of enterprises’core staff， analyzed the characteristics of them，thus confirmed the structure of the core staff in Zhu Zhou electric lootive subsidiary pany；Secondly this thesis analyzed the management actuality of the core staff resources and the inside amp。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)核心員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，以便從既定的目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個(gè)人在目標(biāo)行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。在此基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長(zhǎng)性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車(chē)公司核心員工激勵(lì)機(jī)制。但是，相對(duì)于國(guó)外企業(yè)成熟規(guī)范的人力資源管理體制，我們一些國(guó)有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然都略遜一籌。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更準(zhǔn)確地說(shuō)是核心員工的競(jìng)爭(zhēng)。ZZ電力機(jī)車(chē)公司始建于1936年，是我國(guó)電力機(jī)車(chē)主要研制生產(chǎn)基地和國(guó)家城軌交通設(shè)備國(guó)產(chǎn)化定點(diǎn)企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國(guó)電力機(jī)車(chē)之都”的美譽(yù)。企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制。文中所設(shè)計(jì)的核心員工激勵(lì)模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵(lì)模式，筆者在此更注重的是實(shí)踐意義上的核心員工激勵(lì)價(jià)值，即確定性、可計(jì)算性和可使用性。激勵(lì)始終是建立在對(duì)人們的需求的認(rèn)知、動(dòng)機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開(kāi)了需要、動(dòng)機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵(lì)既無(wú)法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效。個(gè)體的行為取決于對(duì)行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來(lái)。也就是旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或做出成績(jī)之后能得到多大價(jià)值的報(bào)酬。赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來(lái)的，又稱(chēng)雙因素理論。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。在這個(gè)過(guò)程中，成員對(duì)于目標(biāo)的難度、實(shí)際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價(jià)等進(jìn)行估價(jià)。報(bào)酬分為內(nèi)部報(bào)酬和外部報(bào)酬，內(nèi)部報(bào)酬對(duì)人的激勵(lì)作用更大一些。我們的激勵(lì)方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過(guò)去的一些福利計(jì)劃早就被現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵(lì)的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時(shí)甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵(lì)制度沒(méi)有建立和發(fā)揮作用 。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵(lì)手段的充分應(yīng)用。也只有這樣核心員工的自身價(jià)值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一個(gè)前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。核心員工高流動(dòng)性既有外部動(dòng)因，也有內(nèi)部動(dòng)因。他們不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂(lè)趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。他們具有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車(chē)行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開(kāi)發(fā)或管理才能。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析方法(4)圖表分析方法論文整體研究思路主要分為以下三個(gè)階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題三大部分。(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級(jí)管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案，它分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致?？傮w看，ZZ電力機(jī)車(chē)公司核心員工資源數(shù)量欠缺；總體結(jié)構(gòu)欠合理，但存在潛在優(yōu)勢(shì)。企業(yè)改制之后，員工思想開(kāi)始活躍，管理者的管理風(fēng)格也隨之逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，特別在核心員工資源管理上，開(kāi)始注意對(duì)員工的激勵(lì)和溝通，重視發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，員工也敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，員工代表大會(huì)的職能得到了一定程度的發(fā)揮，管理者的工作重點(diǎn)從組織指揮逐漸向協(xié)調(diào)和控制轉(zhuǎn)移。(2)員工有充足的信心。企業(yè)活力不夠，缺乏積極開(kāi)放的思想氛圍，對(duì)外部環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)了解不足，信息來(lái)源不充分，喪失了許多有利機(jī)會(huì)和丟失了不少市場(chǎng)，特別是在近幾年世界電力機(jī)車(chē)市場(chǎng)的分化過(guò)程中，對(duì)外合作的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一方面缺乏對(duì)外合作意識(shí)，另一方面是缺乏對(duì)外合作核心員工，比較滿足于本地區(qū)、本行業(yè)的有限市場(chǎng)，企業(yè)本身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到有效的發(fā)揮。(4)核心員工外流嚴(yán)重。論文通過(guò)訪談、比較分析等方法，了解核心員工的期望，需求，以及公司政策與其期望差距、存在問(wèn)題等。，工資單元比例失調(diào)一方面，ZZ電力機(jī)車(chē)公司目前在管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，而在操作和服務(wù)崗位中實(shí)行崗位技能工資制，這對(duì)崗位要素特征鮮明的一般管理崗位是適用的，但對(duì)于崗位要素特征同樣明顯的操作和服務(wù)崗位，卻實(shí)行了崗位技能工資制，這種工資制雖然與員工技能水平密切相關(guān)，但很大程度上由員工的工齡長(zhǎng)短決定，工資單元職能交叉，并未體現(xiàn)報(bào)酬和崗位之間的密切聯(lián)系。ZZ電力機(jī)車(chē)公司的核心員工層和普通操作層之間的勞動(dòng)貢獻(xiàn)差異相對(duì)較大，而其最高工資收入和最低工資收入差距只有四倍左右，顯然難以體現(xiàn)簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的差別，從而削弱了薪酬的激勵(lì)功能。ZZ電力機(jī)車(chē)公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有為管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技術(shù)人員設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”。相對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接任命制度，有兩大優(yōu)點(diǎn)，第一是增大選擇范圍，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，有利于選拔出能力更強(qiáng)的管理干部；第二是給員工晉升提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。要使激勵(lì)機(jī)制最大程度的發(fā)揮作用，就必須重視激勵(lì)機(jī)制保障體系的建設(shè)，例如建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效考核制度，可以使激勵(lì)與約束相互協(xié)調(diào)，使激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮更加有理有據(jù)；特色鮮明的企業(yè)文化氛圍的培育更可以發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期效應(yīng)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)作用；多種形式市場(chǎng)化的核心員工引進(jìn)和培訓(xùn)體系建設(shè)更可以加強(qiáng)后備核心員工的儲(chǔ)備和培養(yǎng)工作，做到核心員工科學(xué)合理的流動(dòng)管理。管理者習(xí)慣以執(zhí)法者或領(lǐng)導(dǎo)者的身份居高臨下，或借助行政命令發(fā)號(hào)施令，或單純運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段對(duì)員工施加壓力，而缺乏與核心員工的民主平等和情感交流，缺乏對(duì)人本身起碼的理解、尊重、關(guān)心。在這樣的企業(yè)中勞動(dòng)，核心員工所追求的絕不是只提高工資。在ZZ電力機(jī)車(chē)公司，核心員工可以具體分為公司的高管人員、管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工這樣一些不同類(lèi)別，不同類(lèi)別的核心員工之間在需要、態(tài)度、認(rèn)知以及激勵(lì)因素等諸多方面，都存在一定的差異。所以設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制要針對(duì)實(shí)際，具有可操作性。在目前企業(yè)中要有所變化，我們的企業(yè)財(cái)富是為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的最大化，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，但不為贏利作為企業(yè)的最高目標(biāo)和唯一目標(biāo)，要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立再造企業(yè)的價(jià)值變化系統(tǒng)，在整個(gè)系統(tǒng)中始終充滿人本主義精神，而不是“官本位”的價(jià)值觀；要設(shè)法把組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)形成有機(jī)的結(jié)合，分離只能產(chǎn)生離散力，要注重各個(gè)層次人員的目標(biāo)，以此來(lái)考核激勵(lì)機(jī)制的效果。基于以上的原因造成ZZ電力機(jī)車(chē)公司對(duì)核心員工缺乏足夠的吸引力和凝聚力，同時(shí)員工對(duì)公司缺乏共同意識(shí)和責(zé)任心。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當(dāng)員工特別是核心員工高層次的社會(huì)需求無(wú)法得到滿足時(shí)，會(huì)倒回較低層次的需求的。面對(duì)不合理的分配格局和不公平的待遇，人們只能通過(guò)“流動(dòng)”來(lái)部分補(bǔ)償失衡的心態(tài)和所蒙受的經(jīng)濟(jì)損失，如跳槽到其他效益好、待遇較公正的企業(yè)，使自己的勞動(dòng)，貢獻(xiàn)得到較為合理的評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)。從調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保持員工尤其是核心員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的需要出發(fā)，應(yīng)當(dāng)把對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)納入其中。在這種情況下，企業(yè)需要為不同的核心員工設(shè)計(jì)“雙梯晉升路線”，即為適合并且有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)一條所需晉升路線，同時(shí)也要為不適合或沒(méi)有機(jī)會(huì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的優(yōu)秀核心員工設(shè)計(jì)另外一條晉升路線，這樣才能使優(yōu)秀的員工的需要盡可能地得到滿足。表412 ZZ電力機(jī)車(chē)公司管理崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一704070414042104280總助、副總師二703930400040704140處長(zhǎng)三703530360036703740副處長(zhǎng)四603390345035103570廠處級(jí)副總師五503250330033503400科長(zhǎng)六503100315032003250副科長(zhǎng)資料來(lái)源:《2006年ZZ電力機(jī)車(chē)公司工資制度》表413 ZZ電力機(jī)車(chē)公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)檔差標(biāo) 準(zhǔn)適應(yīng)范圍1234一703930400040704140教授級(jí)高工二503350340034503500高工三