【正文】 的決策和對外部條件變化提出相應(yīng)對決的決策。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。第五部分為結(jié)論和建議。核心員工激勵相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻(xiàn)評論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計，主要提出了本文研究的對象，以及資料收集的方法設(shè)計，資料處理方法及研究實施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。研究框架如圖31所示。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵的現(xiàn)狀，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵機(jī)制，同時，為保證核心員工激勵機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。二是總結(jié)和分析ZZ電力機(jī)車公司目前核心員工激勵中存在的問題。其次是調(diào)研分析階段。一是從激勵的概念到觀點，從理論到實踐，提出什么是激勵與激勵機(jī)制，對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進(jìn)行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵理念和觀點進(jìn)行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機(jī)制的啟示。論文主要運用定性與定量分析相結(jié)合，實證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實際相結(jié)合的方法，分析和吸收國內(nèi)外激勵相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過去激勵措施存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的激勵機(jī)制，同時，為了保證核心員工激勵機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。因此，很有必要對公司核心人員的需求進(jìn)行研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進(jìn)行激勵設(shè)計。該公司電力機(jī)車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長期。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財務(wù)等重要部門管理人員、技術(shù)人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認(rèn)為 ZZ電力機(jī)車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機(jī)車公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動性、事前不可計量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會失去原來作用。在工作內(nèi)容上，核心員工的工作內(nèi)容一般不是程式化的，核心員工的工作績效往往是難以實時跟蹤的，他們的工作過程通常不可控制，對于工作結(jié)果有時也難以準(zhǔn)確量化，給績效評價帶來一定的難度。，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重。核心員工比一般員工更不愿意在一個企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動離職的傾向。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才具有更高的自主性和流動性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績效的群體，本身就有很高的市場需求。從外部動因來講:在人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認(rèn)知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的。從核心員工個人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動學(xué)習(xí)愿望。核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:，工作能力強(qiáng)核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，同時他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。一般來講，在企業(yè)中，核心員工擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一種困難的事情，因為不同的企業(yè)對于核心員工有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。其次，核心員工具有高度的勞動力稀缺性。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價值性，他們掌握一定的人、財、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如專業(yè)的技術(shù)才能、杰出了管理才能、嫻熟的財務(wù)管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等。同時，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，要有遠(yuǎn)期的激勵方案，以求近期與遠(yuǎn)期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強(qiáng)。同時，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機(jī)制。隨著國家經(jīng)濟(jì)的增長，從更遠(yuǎn)的目標(biāo)和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。華為技術(shù)有限公司基于不同層次的激勵實踐及“M”理論；三九集團(tuán)的“1:18”工資制和獨特的“下海”制；許繼集團(tuán)建立的“激勵與退出”機(jī)制，都是結(jié)合國情和企業(yè)實際應(yīng)用激勵理論比較成功的例子。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實踐的時刻了。正因為我們研究不多，在新的市場經(jīng)濟(jì)條件下，老的激勵制度失靈，新的激勵制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。從激勵理論的成熟度和實踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用?？梢钥闯?，國內(nèi)的有關(guān)激勵理論的研究剛起步，尚處于國外激勵理論及方法的初步應(yīng)用階段，缺乏一定的深度積累，尤其是在老的國有企業(yè)在改制過程中結(jié)合了經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮之外，如何設(shè)計自己的激勵模式，還沒有很好的，成功的例子和理論上的探索。環(huán)境誘因目標(biāo)設(shè)置的評估接受目標(biāo)為目標(biāo)設(shè)置而努力績效報酬與滿足感圖23目標(biāo)設(shè)定過程圖從國內(nèi)對激勵理論研究來看，激勵理論的研究著作，論文數(shù)量是比較少的，然而文獻(xiàn)的內(nèi)容大多為適應(yīng)性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵制度中深層次的問題，與國外的激勵理論研究成果相比差距較大，張維迎博士可稱國內(nèi)研究激勵理論應(yīng)用于中國改革實踐的代表人物之一，他的著作《企業(yè)和企業(yè)家一契約理論》(1995)和《博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)》，為國內(nèi)學(xué)者研究激勵理論奠定了基礎(chǔ)；二十世紀(jì)九十年代，隨著新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)學(xué)界對股票期權(quán)計劃給予了極大的關(guān)注。(5)報酬和滿足感:完成任務(wù)、實現(xiàn)目標(biāo)以后，人們將得到某種報酬，包括從外部得到的獎勵和從工作中得到的成就感。在目標(biāo)實現(xiàn)過程中，個體的心理素質(zhì)對目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的影響，以個人的自我效能感越高，他對自己在一項任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。有些情況下，參與式目標(biāo)設(shè)置能帶來更高的績效，有些情況，上級指定的目標(biāo)績效更高。(3)接受目標(biāo):根據(jù)自己的評價，認(rèn)為所設(shè)定的目標(biāo)雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，完成這樣的目標(biāo)對組織、部門以及個人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標(biāo)。(2)目標(biāo)設(shè)立的評估:根據(jù)組織的總目標(biāo)確定自己的個人目標(biāo)。個人目標(biāo)的設(shè)定是以組織的目標(biāo)為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報酬時，組織的目標(biāo)才會成為個人目標(biāo)設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置理論非常強(qiáng)調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。表21激勵因素與保健因素激勵因素保健因素成就監(jiān)督承認(rèn)組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個人生活與下屬的關(guān)系成長保障目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。激勵因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克從基本公式可以看到，期望理論是以動機(jī)的認(rèn)知論為根據(jù)的，動機(jī)能否推動行為以及如何推動行為，取決于認(rèn)知的過程，一方面對行為的結(jié)果做出判斷，另一方面還要對現(xiàn)實目標(biāo)的可能性做出估計。E代表期望值，它可以定義為，被激勵者估計經(jīng)過努力能否實現(xiàn)目標(biāo)的概率。這是行為者的一種主觀判斷和評價。V表示效價，弗魯姆將效價定義為:被激勵者所預(yù)期的結(jié)果能帶來的滿足與否的程度。弗魯姆認(rèn)為人們之間之所以會采取某種行動，是因為他覺得某種行動可以達(dá)到某種結(jié)果，并且這一結(jié)果對他有足夠的價值，滿足個體的需要。B:績效獎勵關(guān)系，個人相信一定水平的績效會帶來的所希望的獎勵結(jié)果的程度。弗魯姆的期望理論包含三部分內(nèi)容:弗魯姆認(rèn)為，個體選擇某種行為，取決于該行為可能給個體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對個體需要的滿足，具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力，而良好的績效評價又會帶來組織獎勵，組織獎勵又會滿足員工的個人目標(biāo)。期望理論是動機(jī)在管理中的運用。激勵機(jī)制的構(gòu)建就是指對組織一套整體激勵制度、激勵程序的設(shè)計和實施。所謂激勵機(jī)制，就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運用激勵的基本原理，通過確立激勵目標(biāo)和原則，制定并實施激勵規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運用到激勵的具體實踐之中，使組織在對成員進(jìn)行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。總而言之。新需要產(chǎn)生需要滿足目標(biāo)導(dǎo)向行為動機(jī)牽引心里緊張產(chǎn)生需要圖21動機(jī)的作用過程激勵實際上就是動機(jī)被激發(fā)的過程，動機(jī)是不能強(qiáng)加，但激勵動機(jī)這兩個概念是密不可分的，所謂動機(jī)就是由需要驅(qū)使，刺激強(qiáng)化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。激勵(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動力”，其詞源是拉丁“Mover”是“使行動、使運用”的意思，激勵的根本在于誘導(dǎo)出某種動機(jī)，讓動機(jī)去驅(qū)使人做或不做什么。概括地講，所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。由于我國電力機(jī)車行業(yè)較國外晚，且生產(chǎn)模式、發(fā)展?fàn)顩r都與國外電力機(jī)車行業(yè)、企業(yè)有著較大的區(qū)別，因此，本文對核心員工激勵這一課題的研究也僅限于國內(nèi)電力機(jī)車這一范疇。株洲電力機(jī)車有限公司屬于機(jī)械制造型企業(yè)，因此，文中對核心員工的界定、差別化激勵理論、核心員工價值理論的研究也僅限于機(jī)械制造型行業(yè)，尤其是國內(nèi)電力機(jī)車行業(yè)。激勵：所謂激勵，實際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。在機(jī)車行業(yè)新的發(fā)展形勢下，ZZ電力機(jī)車公司面臨著如何改進(jìn)目前的核心員工激勵模式突破目前公司發(fā)展的瓶頸的問題，筆者提出通過在ZZ電力機(jī)車公司實行核心員工激勵機(jī)制主要應(yīng)該由薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵和制度激勵四大部分組成，在構(gòu)成以物質(zhì)利益為核心的差別化薪酬激勵機(jī)制的同時，輔助之情感上的精神激勵，從長期的成長性激勵出發(fā)，輔助之保障性制度激勵來解決，文中將主要解答以下幾個問題：實施核心員工激勵的必要性——ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵中存在的問題實施核心員工激勵的可行性——員工滿意、公司滿意、收益三者的關(guān)系如何設(shè)計核心員工激勵的系統(tǒng)解決方案——核心員工激勵模式設(shè)計如何實施核心員工激勵方案——應(yīng)該有哪些步驟，注意哪些問題ZZ電力機(jī)車公司： 中國株洲電力機(jī)車有限公司核心員工：是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進(jìn)行有效的激勵，以便從既定的目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。在中國加入WTO后，隨著外資電力機(jī)車企業(yè)的進(jìn)入和國內(nèi)電力機(jī)車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。在企業(yè)中有些技術(shù)人員、管理人員不被重用，甚至被忽視的現(xiàn)象還存在，這就難免影響員工的情緒，逐漸產(chǎn)生怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)任的行為，給企業(yè)造成較為嚴(yán)重的人才浪費。分配制度不盡合理，經(jīng)營管理者、高級技術(shù)人員和從事一般操作的員工，薪資相差無幾。激勵機(jī)制的構(gòu)建是電力機(jī)車企業(yè)管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，激勵機(jī)制構(gòu)建得是否科學(xué)合理，對于有效激勵員工，調(diào)動員工工作積極性和主動性，起著非常關(guān)鍵的作用。只有“激活”，才有利于吸引潛在人才，留住、使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。因此，要留住企業(yè)寶貴的核心員工，減少企業(yè)由于此類員工的離職而造成的損失，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的核心員工的激勵與約束機(jī)制，增強(qiáng)核心員工的吸引力，并將其留住、激活。核心員工創(chuàng)造的價值與獲取他們的成本，以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有高度的