【正文】 、如果我努力工作，會有晉升的機會表4—6工作與晉升機會調(diào)查統(tǒng)計表E、即使不增加報酬，只要對我發(fā)展有利，我愿意承擔(dān)更多的壓力表4—7工作發(fā)展取向調(diào)查統(tǒng)計表 從以上分析可看出：大多數(shù)員工對于未來的職業(yè)發(fā)展和晉升比較迷茫，49%的員工對于自己在公司的發(fā)展前途不確定；42%的員工為了發(fā)展，即使不增加報酬也愿承擔(dān)更多壓力，說明員工渴望自身的發(fā)展，在激勵制度上可運用增加責(zé)任等精神激勵手段；大多數(shù)員工認為在崗位上能夠發(fā)揮能力，做到了人職匹配、能崗匹配。表412 ZZ電力機車公司管理崗位工資執(zhí)行標準崗級檔差標 準適應(yīng)范圍1234一704070414042104280總助、副總師二703930400040704140處長三703530360036703740副處長四603390345035103570廠處級副總師五503250330033503400科長六503100315032003250副科長資料來源:《2006年ZZ電力機車公司工資制度》表413 ZZ電力機車公司專業(yè)技術(shù)崗位工資執(zhí)行標準崗級檔差標 準適應(yīng)范圍1234一703930400040704140教授級高工二503350340034503500高工三503150320032503300工程師四502980303030803130助理工程師五502880293029803030技術(shù)員資料來源:《2006年ZZ電力機車公司工資制度》另外，作為員工付出超額勞動后按企業(yè)新增效益提取的獎金報酬，目前在ZZ電力機車公司工資分配中的比例在不斷提高，目的是促使分配形式更為靈活，讓更多的工資性投入投放到最重要、最關(guān)鍵、最有效的工作(崗位)中去。從調(diào)動核心員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，保持員工尤其是核心員工隊伍相對穩(wěn)定的需要出發(fā)，應(yīng)當(dāng)把對核心員工的長期激勵納入其中。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當(dāng)員工特別是核心員工高層次的社會需求無法得到滿足時，會倒回較低層次的需求的。在目前企業(yè)中要有所變化，我們的企業(yè)財富是為了實現(xiàn)社會價值的最大化，以物質(zhì)激勵為核心，但不為贏利作為企業(yè)的最高目標和唯一目標，要通過激勵機制的建立再造企業(yè)的價值變化系統(tǒng)，在整個系統(tǒng)中始終充滿人本主義精神，而不是“官本位”的價值觀；要設(shè)法把組織的目標與個人的目標形成有機的結(jié)合，分離只能產(chǎn)生離散力，要注重各個層次人員的目標，以此來考核激勵機制的效果。在ZZ電力機車公司，核心員工可以具體分為公司的高管人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級技工這樣一些不同類別，不同類別的核心員工之間在需要、態(tài)度、認知以及激勵因素等諸多方面，都存在一定的差異。管理者習(xí)慣以執(zhí)法者或領(lǐng)導(dǎo)者的身份居高臨下，或借助行政命令發(fā)號施令，或單純運用獎勵手段對員工施加壓力，而缺乏與核心員工的民主平等和情感交流，缺乏對人本身起碼的理解、尊重、關(guān)心。相對于上級領(lǐng)導(dǎo)直接任命制度，有兩大優(yōu)點，第一是增大選擇范圍，增強競爭，有利于選拔出能力更強的管理干部；第二是給員工晉升提供了公平競爭的機會。ZZ電力機車公司的核心員工層和普通操作層之間的勞動貢獻差異相對較大，而其最高工資收入和最低工資收入差距只有四倍左右，顯然難以體現(xiàn)簡單勞動和復(fù)雜勞動的差別，從而削弱了薪酬的激勵功能。論文通過訪談、比較分析等方法，了解核心員工的期望，需求，以及公司政策與其期望差距、存在問題等。企業(yè)活力不夠，缺乏積極開放的思想氛圍，對外部環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展的趨勢了解不足，信息來源不充分，喪失了許多有利機會和丟失了不少市場，特別是在近幾年世界電力機車市場的分化過程中，對外合作的力度遠遠不夠，一方面缺乏對外合作意識，另一方面是缺乏對外合作核心員工，比較滿足于本地區(qū)、本行業(yè)的有限市場，企業(yè)本身的專業(yè)優(yōu)勢沒有得到有效的發(fā)揮。企業(yè)改制之后，員工思想開始活躍，管理者的管理風(fēng)格也隨之逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，特別在核心員工資源管理上，開始注意對員工的激勵和溝通，重視發(fā)揮員工的主觀能動性，員工也敢于發(fā)表自己的觀點和看法，員工代表大會的職能得到了一定程度的發(fā)揮，管理者的工作重點從組織指揮逐漸向協(xié)調(diào)和控制轉(zhuǎn)移。(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的行動方案，它分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問題、分析問題、解決問題三大部分。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。核心員工高流動性既有外部動因，也有內(nèi)部動因。在企業(yè)的發(fā)展進程中，不可忽略激勵手段的充分應(yīng)用。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬，內(nèi)部報酬對人的激勵作用更大一些。因為人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。個體的行為取決于對行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。文中所設(shè)計的核心員工激勵模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵模式，筆者在此更注重的是實踐意義上的核心員工激勵價值，即確定性、可計算性和可使用性。ZZ電力機車公司始建于1936年，是我國電力機車主要研制生產(chǎn)基地和國家城軌交通設(shè)備國產(chǎn)化定點企業(yè)，湖南省十大標志性企業(yè)，享有“中國電力機車之都”的美譽。但是，相對于國外企業(yè)成熟規(guī)范的人力資源管理體制，我們一些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然都略遜一籌。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進行有效的激勵，以便從既定的目標出發(fā)，尋求組織與個人在目標行為上的內(nèi)在一致性，從而達到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。調(diào)動人的積極性是人力資源開發(fā)與管理的永恒主題，也是提高效率的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中有些技術(shù)人員、管理人員不被重用，甚至被忽視的現(xiàn)象還存在，這就難免影響員工的情緒，逐漸產(chǎn)生怠工、敷衍、不負責(zé)任的行為，給企業(yè)造成較為嚴重的人才浪費。激勵(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動力”，其詞源是拉丁“Mover”是“使行動、使運用”的意思，激勵的根本在于誘導(dǎo)出某種動機，讓動機去驅(qū)使人做或不做什么。弗魯姆認為人們之間之所以會采取某種行動，是因為他覺得某種行動可以達到某種結(jié)果，并且這一結(jié)果對他有足夠的價值，滿足個體的需要。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。個人目標的設(shè)定是以組織的目標為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報酬時，組織的目標才會成為個人目標設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標。從激勵理論的成熟度和實踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用。其次，核心員工具有高度的勞動力稀缺性。核心員工比一般員工更不愿意在一個企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動離職的傾向。因此，很有必要對公司核心人員的需求進行研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進行激勵設(shè)計。第五部分為結(jié)論和建議。這期間核心員工資源的管理只能圍繞公司制的各種政策辦法，采取轉(zhuǎn)變式戰(zhàn)略，努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和隊伍結(jié)構(gòu)，加大核心員工培養(yǎng)力度，提高核心員工素質(zhì)，圍繞現(xiàn)代制企業(yè)公司的要求來進行核心員工資源的合理配置。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工的價值觀、榮辱觀、是非觀、苦樂觀也開始發(fā)生變化，員工更講實際、更重科學(xué)，敢于在實踐中尋找自身的價值，積極奮進，鉆研新的知識，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，但在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻方面卻受社會大氣候的影響，開始有追求個人價值的體現(xiàn)、團隊精神淡漠、整體意識缺乏的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)文化中有精神頹廢的趨勢，這是公司核心員工資源管理中應(yīng)該引起重視并盡快著手解決的問題。目前，企業(yè)許多員工長期埋頭生產(chǎn)，不顧環(huán)境變化，對企業(yè)面臨的困難和危機缺乏深刻的認識，也不愿意改變自己的思維模式和工作方法，加之近幾年、電力機車生產(chǎn)經(jīng)營形勢較好，員工的工資福利一直有充分的保證，國家進行的改革沒有對企業(yè)形成大的沖擊，員工也很少考慮企業(yè)的發(fā)展和自身的生存問題。（二）薪酬福利Ａ、我目前的收入與同行業(yè)同類崗位的人員相比感到表4—8員工收入與同行同類崗位調(diào)查統(tǒng)計表Ｂ、我目前的收入與本地區(qū)其他企業(yè)同類崗位或人員相比感到表4—9員工收入與同行其他企業(yè)崗位調(diào)查統(tǒng)計表Ｃ、與其他激勵相比，薪酬激勵在我心目中處于什么位置表4—10 薪酬激勵重要性調(diào)查統(tǒng)計表Ｄ、除了崗位和級別，我希望公司制定薪酬政策時考慮的因素有（可多選）表4—11 薪酬政策建議調(diào)查調(diào)查統(tǒng)計表從以上分析可看出：大多數(shù)員工對現(xiàn)有收入不太滿意，當(dāng)前收入與本地區(qū)一般消費水平相比，43%的員工不滿意。但在實際運行中，獎金并沒有發(fā)揮更好的作用。因為企業(yè)在長期的發(fā)展過程中不可能始終是呈現(xiàn)上升的一種態(tài)勢，要保障當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展的“低谷”時，核心員工能夠做到與企業(yè)“同舟共濟”，要求企業(yè)所建立的激勵機制能夠體現(xiàn)對員工尤其是核心員工的長期激勵，只有這樣，才能通過激勵機制的建立，使企業(yè)的目標與核心員工的目標、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系起來，結(jié)合起來。ZZ電力機車公司往往忽略了核心員工的保障因素，例如工作環(huán)境、同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系等問題的處理，造成了各部門之間的各自為政，核心員工之間只看重個人的發(fā)展的氣氛，因此，長此以往，核心員工也失去了對企業(yè)的工作投入熱情。ZZ電力機車公司正處于全面改革的大發(fā)展時期，正在全力構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度，作為激勵機制也是其中的一個系統(tǒng)，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，系統(tǒng)性表現(xiàn)在:激勵層次要注意多元化，人以群分，人員的結(jié)構(gòu)不同也會導(dǎo)致激勵方式的不同；激勵技術(shù)的多標準，所有的激勵理論和激勵手段更多的是基于一種假設(shè)，而作為本文研究的基礎(chǔ)，我們面臨的人性因素、環(huán)境因素都是比較復(fù)雜的，所以不能顧此失彼；目前針對的核心員工市場也是一個開放的市場，不但要留住企業(yè)需要的核心員工，同時也要吸引外部核心員工的加盟，形成輻射效果；不但要有正強化也要有負強化，不但要有近期的激勵措施，還要有長期的激勵規(guī)劃；要緊跟外部環(huán)境和時代觀念的變化，即使激勵內(nèi)容不變的激勵政策也應(yīng)該用先進的激勵理念來更換，打上時代的烙印，來喚起和激勵員工的創(chuàng)新意識，同時要注意借鑒成功企業(yè)的案例和先進的理論，使激勵機制的設(shè)計能突破現(xiàn)有的框架，建立一個有競爭實力的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵機制。企業(yè)的核心資源是人力資源，而人力資源開發(fā)與管理中最重要的部分就是核心員工的使用需要說明的是，核心員工是一個集合概念。第二，不重視人情因素對員工行為的激勵作用。內(nèi)部公開競聘是在近兩年公司干部選拔任用制度不斷改革中產(chǎn)生的，管理干部實行內(nèi)部競聘制度。工資的差異取決于勞動的差距，簡單勞動崗位和復(fù)雜勞動崗位在所需技能的學(xué)習(xí)難易程度、崗位創(chuàng)新程度、責(zé)任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以精確量化，在工資分配的差別上普遍體現(xiàn)不足。根據(jù)以上分析，可以確定下一步ZZ電力機車公司核心員工資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略思路是:抓住政策向好的趨勢的契機，利用好現(xiàn)有核心員工數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)較為合理的內(nèi)部優(yōu)勢，逐步進行組織調(diào)整，消除歷史原因形成的弊端，采取調(diào)整與增長同時并舉的核心員工發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司核心員工的激勵機制，吸引潛在核心員工，留住、使用現(xiàn)有核心員工，以核心員工的發(fā)展來推進企業(yè)的發(fā)展。 (1)整體適應(yīng)能力不強。歷史地看，株洲電力機車的管理風(fēng)格是隊伍高度一致，政令暢通，習(xí)慣于無條件地完成上級下達的指令。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機關(guān)，與上一級有關(guān)部門的設(shè)置相對應(yīng)，多層管理，一級執(zhí)行。最后結(jié)合ZZ電力機車公司的特點和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵的現(xiàn)狀，綜合運用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機車公司核心員工激勵機制，同時，為保證核心員工激勵機制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機制保障措施。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認為 ZZ電力機車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，為電力機車公司的發(fā)展做出突出貢獻和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。從核心員工個人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動學(xué)習(xí)愿望。同時，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機制。(5)報酬和滿足感:完成任務(wù)、實現(xiàn)目標以后，人們將得到某種報酬，包括從外部得到的獎勵和從工作中得到的成就感。表21激勵因素與保健因素激勵因素保健因素成就監(jiān)督承認組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個人生活與下屬的關(guān)系成長保障目標設(shè)置理論洛克提出了目標設(shè)置理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。激勵因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克期望理論是動機在管理中的運用。株洲電力機車有限公司屬于機械制造型企業(yè)，因此，文中對核心員工的界定、差別化激勵理論、核心員工價值理論的研究也僅限于機械制造型行業(yè)，尤其是國內(nèi)電力機車行業(yè)。只有“激活”，才有利于吸引潛在人才，留住、使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，許多優(yōu)秀企業(yè)紛紛把人才戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略之首，將人力資源作為企業(yè)的基礎(chǔ)，積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。本論文以ZZ電力機車公司構(gòu)建核心員工激勵機制為研究課題，希望通過這一研究，能夠?qū)ζ髽I(yè)核心員工激勵機制的建立提供有益的探索。大部分企業(yè)的分配有三大弊端:一是平