【正文】 度上也影響了管理的效果。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的價(jià)值觀、榮辱觀、是非觀、苦樂(lè)觀也開(kāi)始發(fā)生變化，員工更講實(shí)際、更重科學(xué)，敢于在實(shí)踐中尋找自身的價(jià)值，積極奮進(jìn)，鉆研新的知識(shí)，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，但在艱苦創(chuàng)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)方面卻受社會(huì)大氣候的影響，開(kāi)始有追求個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)精神淡漠、整體意識(shí)缺乏的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)文化中有精神頹廢的趨勢(shì)，這是公司核心員工資源管理中應(yīng)該引起重視并盡快著手解決的問(wèn)題。公司是我國(guó)電力機(jī)車主要研制生產(chǎn)基地和國(guó)家城軌交通設(shè)備國(guó)產(chǎn)化定點(diǎn)企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國(guó)電力機(jī)車之都”的美譽(yù)。(4)政策有向好的趨勢(shì)。此外，由于國(guó)外電力機(jī)車行業(yè)的技術(shù)水平發(fā)展和設(shè)備更新快，而電力機(jī)車專業(yè)技術(shù)人員的信息來(lái)源緩慢，對(duì)新技術(shù)的掌握程度還不夠，缺乏電力機(jī)車開(kāi)發(fā)高、精、尖的前衛(wèi)技術(shù)，對(duì)專業(yè)發(fā)展的方向缺乏敏銳的判斷能力，特別是長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，束縛了員工的思維和觀念，害怕更新、不敢創(chuàng)新，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定的阻力和困難，迫切需要員工學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)質(zhì)和運(yùn)行機(jī)制，提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)自己的適應(yīng)能力。目前，企業(yè)許多員工長(zhǎng)期埋頭生產(chǎn)，不顧環(huán)境變化，對(duì)企業(yè)面臨的困難和危機(jī)缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，也不愿意改變自己的思維模式和工作方法，加之近幾年、電力機(jī)車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)較好，員工的工資福利一直有充分的保證，國(guó)家進(jìn)行的改革沒(méi)有對(duì)企業(yè)形成大的沖擊，員工也很少考慮企業(yè)的發(fā)展和自身的生存問(wèn)題。目前ZZ電力機(jī)車公司對(duì)留住人才還缺乏有效的辦法，一方面是體制上的原因，核心員工的待遇、使用等激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有健全或缺乏吸引力，在薪酬上的相關(guān)制度限制了優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)；另外對(duì)核心員工外流沒(méi)有健全缺乏吸引力，企業(yè)花費(fèi)很大成本培養(yǎng)出來(lái)的人才，就外部單位以高薪聘走，特別是同行業(yè)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，打亂了公司整體核心員工資源接替計(jì)劃，不少能熟練操作的專業(yè)技術(shù)骨干紛紛跳槽，進(jìn)入能給予更好待遇的同類企業(yè)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的范圍，使公司付出巨大代價(jià)獲得的科研成果毫無(wú)補(bǔ)償?shù)叵蛲饬魇?，?duì)人才的爭(zhēng)奪缺乏靈活的機(jī)制，這是面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)。對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制不是十分有效，獎(jiǎng)勵(lì)部分的比例太小，調(diào)動(dòng)不了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工培訓(xùn)制度沒(méi)有強(qiáng)制性，核心員工資源的知識(shí)得不到有效的更新，適應(yīng)新的變化十分困難。調(diào)查問(wèn)卷主要用于定量分析，調(diào)研對(duì)象為分類隨機(jī)抽樣調(diào)查，避免了主觀和人為因素對(duì)信息收集過(guò)程的影響。（二）薪酬福利Ａ、我目前的收入與同行業(yè)同類崗位的人員相比感到表4—8員工收入與同行同類崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｂ、我目前的收入與本地區(qū)其他企業(yè)同類崗位或人員相比感到表4—9員工收入與同行其他企業(yè)崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｃ、與其他激勵(lì)相比，薪酬激勵(lì)在我心目中處于什么位置表4—10 薪酬激勵(lì)重要性調(diào)查統(tǒng)計(jì)表Ｄ、除了崗位和級(jí)別，我希望公司制定薪酬政策時(shí)考慮的因素有（可多選）表4—11 薪酬政策建議調(diào)查調(diào)查統(tǒng)計(jì)表從以上分析可看出：大多數(shù)員工對(duì)現(xiàn)有收入不太滿意，當(dāng)前收入與本地區(qū)一般消費(fèi)水平相比，43%的員工不滿意。另一方面，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)并不能體現(xiàn)所有崗位的勞動(dòng)特點(diǎn)，尤其是對(duì)于擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)的管理層。企業(yè)效益是與員工的實(shí)際工作貢獻(xiàn)緊密相連，員工個(gè)人工資總額應(yīng)有相當(dāng)比重的部分與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，否則薪酬激勵(lì)機(jī)制就無(wú)法起到調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)員工潛能的作用。而且工資收入嚴(yán)重偏離市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)值，總體薪酬水平偏低，企業(yè)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員、科技人員、關(guān)鍵崗位技術(shù)工人的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位，而部分簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位的人員工資偏高，工資能上不能下，這是造成核心員工流失，崗位低效的主要原因之一。但在實(shí)際運(yùn)行中，獎(jiǎng)金并沒(méi)有發(fā)揮更好的作用。特別是對(duì)于技術(shù)人員的提拔晉升上，將一些優(yōu)秀的技術(shù)型人才放在行政管理崗位上，反而限制了他們自身能力的發(fā)揮。ZZ電力機(jī)車公司管理層干部一般是在員工中提拔產(chǎn)生的，而且高層管理干部從低層管理干部中選拔，要成為高層管理者必須經(jīng)過(guò)多年的基層工作逐級(jí)上升。但目前的競(jìng)聘制度，主要是針對(duì)存在空缺的崗位，使用范圍較??；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任命制度相比，這兩種制度同樣存在一個(gè)問(wèn)題，那就是都不能解決管理干部“能上不能下”的現(xiàn)象。因?yàn)槠髽I(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中不可能始終是呈現(xiàn)上升的一種態(tài)勢(shì)，要保障當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展的“低谷”時(shí)，核心員工能夠做到與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，要求企業(yè)所建立的激勵(lì)機(jī)制能夠體現(xiàn)對(duì)員工尤其是核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，只有這樣，才能通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立，使企業(yè)的目標(biāo)與核心員工的目標(biāo)、企業(yè)利益與核心員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合起來(lái)。目前，公司還存在著對(duì)這些影響激勵(lì)機(jī)制保障體系重視不夠的問(wèn)題，這在一定程度上制約了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。，人情淡薄具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一，不重視核心員工的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)，特別是對(duì)有創(chuàng)造才能的勞動(dòng)者缺乏公正的評(píng)價(jià)、理解、支持。所以很難使核心員工與領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)融為一體。ZZ電力機(jī)車公司往往忽略了核心員工的保障因素，例如工作環(huán)境、同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系等問(wèn)題的處理，造成了各部門之間的各自為政，核心員工之間只看重個(gè)人的發(fā)展的氣氛，因此，長(zhǎng)此以往，核心員工也失去了對(duì)企業(yè)的工作投入熱情。除了追求物質(zhì)生活以外，更關(guān)心工作環(huán)境或崗位能否給他帶來(lái)內(nèi)心的滿足與歡樂(lè)，包括對(duì)一個(gè)屬于自己一輩子的生活安定感、自豪感，與領(lǐng)導(dǎo)、同事的親切感。所以如何留住核心員工和如何有效的發(fā)揮核心員工的效能己成為公司近年來(lái)關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司實(shí)際，在構(gòu)建核心員工激勵(lì)機(jī)制中，一方面要建立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還要考慮到核心員工之間的差異性，需要針對(duì)不同類別核心員工激勵(lì)動(dòng)機(jī)加以具體闡述，在多層次多方面激勵(lì)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，將核心員工的潛在動(dòng)機(jī)變成一種有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人最大的發(fā)展，這是本文激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。ZZ電力機(jī)車公司正處于全面改革的大發(fā)展時(shí)期，正在全力構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度，作為激勵(lì)機(jī)制也是其中的一個(gè)系統(tǒng)，要適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，系統(tǒng)性表現(xiàn)在:激勵(lì)層次要注意多元化，人以群分，人員的結(jié)構(gòu)不同也會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)方式的不同；激勵(lì)技術(shù)的多標(biāo)準(zhǔn)，所有的激勵(lì)理論和激勵(lì)手段更多的是基于一種假設(shè)，而作為本文研究的基礎(chǔ)，我們面臨的人性因素、環(huán)境因素都是比較復(fù)雜的，所以不能顧此失彼；目前針對(duì)的核心員工市場(chǎng)也是一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，不但要留住企業(yè)需要的核心員工，同時(shí)也要吸引外部核心員工的加盟，形成輻射效果；不但要有正強(qiáng)化也要有負(fù)強(qiáng)化，不但要有近期的激勵(lì)措施，還要有長(zhǎng)期的激勵(lì)規(guī)劃；要緊跟外部環(huán)境和時(shí)代觀念的變化，即使激勵(lì)內(nèi)容不變的激勵(lì)政策也應(yīng)該用先進(jìn)的激勵(lì)理念來(lái)更換，打上時(shí)代的烙印，來(lái)喚起和激勵(lì)員工的創(chuàng)新意識(shí)，同時(shí)要注意借鑒成功企業(yè)的案例和先進(jìn)的理論，使激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)能突破現(xiàn)有的框架，建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)機(jī)制。在對(duì)核心員工進(jìn)行的激勵(lì)無(wú)論是激勵(lì)的范圍、激勵(lì)的強(qiáng)度、激勵(lì)的。任何不切實(shí)際的倒退和超前都是適得其反的，如:我們繼續(xù)扛起完全忽視個(gè)人物質(zhì)需求的精神激勵(lì)的大旗肯定是不現(xiàn)實(shí)的；在產(chǎn)權(quán)制度等系統(tǒng)國(guó)企的重大改革措施還未實(shí)施的時(shí)候，我們?nèi)缫O(shè)計(jì)一個(gè)完善的期權(quán)激勵(lì)模式，那只能是“紙上畫餅”。這點(diǎn)在我們過(guò)去特定的環(huán)境下，為了不切實(shí)際的目標(biāo)，浪費(fèi)時(shí)間和人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而犧牲個(gè)人的價(jià)值觀，如此等等。企業(yè)的核心資源是人力資源，而人力資源開(kāi)發(fā)與管理中最重要的部分就是核心員工的使用需要說(shuō)明的是，核心員工是一個(gè)集合概念。尤其是對(duì)從事高級(jí)別勞動(dòng)的核心員工來(lái)講，擇業(yè)的選擇更看重精神價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，注重知識(shí)與才能的運(yùn)用，追求事業(yè)的成功或成就感。人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”更重要是“社會(huì)人”，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)企業(yè)絕不是一個(gè)掙工資的工作場(chǎng)所，他幾乎就是一個(gè)與個(gè)人生活密切聯(lián)系的生存環(huán)境。錢往往成了人們擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第二，不重視人情因素對(duì)員工行為的激勵(lì)作用。導(dǎo)致激勵(lì)失效的原因通常是多方面的:，待遇不公目前在ZZ電力機(jī)車公司內(nèi)部收入分配上還存在著平均主義和高低懸殊，阻礙了公平原則的實(shí)現(xiàn)，能力與報(bào)酬不一致，貢獻(xiàn)與收入不對(duì)稱，多勞不能多得，少勞未必少拿，刺激了人們的不公平感和失落感，降低了核心員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建必須按照一定的流程去建立和實(shí)施，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制實(shí)施要進(jìn)行監(jiān)控和效果評(píng)估，并通過(guò)反饋進(jìn)行必要的調(diào)整。ZZ電力機(jī)車公司的核心員工激勵(lì)機(jī)制僅僅注重了現(xiàn)實(shí)直接激勵(lì)，沒(méi)有把對(duì)核心員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)納入到應(yīng)當(dāng)采取的激勵(lì)措施中。內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘是在近兩年公司干部選拔任用制度不斷改革中產(chǎn)生的，管理干部實(shí)行內(nèi)部競(jìng)聘制度。在當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈益呈現(xiàn)金字塔型的情況下，并不是所有在企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工都能夠得到擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，才能發(fā)揮他們更大的作用，如有些專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工，如果讓他們擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，對(duì)他們可能是“揚(yáng)短避長(zhǎng)”，是一種人力資源的浪費(fèi)。二是獎(jiǎng)金在工資總量中的比例偏高，混淆了工資在分配中的主體地位，不利于企業(yè)分配融入日益完善的社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)。但作為該企業(yè)的管理層，每月基本工資收入平均只有3380多元，這與管理層本身承擔(dān)的責(zé)任不符，更與目前勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位嚴(yán)重背離。工資的差異取決于勞動(dòng)的差距，簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位和復(fù)雜勞動(dòng)崗位在所需技能的學(xué)習(xí)難易程度、崗位創(chuàng)新程度、責(zé)任程度等方面的差別是非常大的，但由于這種差別難以精確量化，在工資分配的差別上普遍體現(xiàn)不足。固定薪酬部分比重偏大，這部分薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和員工實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)沒(méi)有直接的因果關(guān)系，必將導(dǎo)致員工創(chuàng)造價(jià)值的差異性與員工實(shí)際得到平均分配薪酬之間的矛盾，影響了工作能力強(qiáng)、工作熱情高的員工積極性，特別是影響了公司的核心員工價(jià)值的發(fā)揮。因此公司的薪酬激勵(lì)需要改善。問(wèn)卷試題涉及“企業(yè)文化與價(jià)值觀”、“外部環(huán)境”、“內(nèi)部環(huán)境”、“職業(yè)發(fā)展”、“薪酬福利”五大項(xiàng)，現(xiàn)將調(diào)查問(wèn)卷中部分問(wèn)題統(tǒng)計(jì)歸納如下信息。根據(jù)以上分析，可以確定下一步ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源管理與開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略思路是:抓住政策向好的趨勢(shì)的契機(jī)，利用好現(xiàn)有核心員工數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)較為合理的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，逐步進(jìn)行組織調(diào)整，消除歷史原因形成的弊端，采取調(diào)整與增長(zhǎng)同時(shí)并舉的核心員工發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制，吸引潛在核心員工，留住、使用現(xiàn)有核心員工，以核心員工的發(fā)展來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。由于分配機(jī)制的相對(duì)固定，現(xiàn)有核心員工的積極性得不到充分的發(fā)揮。長(zhǎng)期形成的論資排輩觀念，約束了干部人事部門的思想，來(lái)自核心員工資源管理部門之外的壓力又增加了核心員工使用上的難度，影響了正常的核心員工資源管理工作程序，盡管這幾年在年輕干部的使用問(wèn)題上放開(kāi)了一些，但總的力度不夠大，幅度不夠?qū)?，一批德才兼?zhèn)涞暮诵膯T工由于種種原因而沒(méi)有及時(shí)提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位或放在相應(yīng)的技術(shù)崗位，核心員工資源管理部門對(duì)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展軌跡缺乏科學(xué)的分析與管理，造成了核心員工資源的浪費(fèi)，更嚴(yán)重的是影響了許多員工的思想情緒，滋生了“等”的惰性。重組之后，特別是企業(yè)完成整體改制開(kāi)始公司制運(yùn)行之后，進(jìn)入ZZ電力機(jī)車公司的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展一前景和潛在危機(jī)缺乏認(rèn)真的思考。 (1)整體適應(yīng)能力不強(qiáng)。(3)對(duì)核心員工的培養(yǎng)有充足的資金保證。劃分到ZZ電力機(jī)車公司的核心員工，有43%具備大專以上文化程度，整體文化素質(zhì)較高，所學(xué)的專業(yè)涵蓋電力機(jī)車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，較高的文化素質(zhì)保證了員工能及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，接受企業(yè)體制的變革，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的學(xué)習(xí)，提高自身的適應(yīng)能力，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作十分有利。g .共有價(jià)值觀(Shared Values)與核心員工管理共有價(jià)值觀反映了企業(yè)內(nèi)在的精神，它是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和靈魂。歷史地看，株洲電力機(jī)車的管理風(fēng)格是隊(duì)伍高度一致，政令暢通，習(xí)慣于無(wú)條件地完成上級(jí)下達(dá)的指令。機(jī)車銷售板塊，由于銷售人員大部分對(duì)營(yíng)銷觀念的形成、營(yíng)銷信息的收集、營(yíng)銷風(fēng)格的建立、營(yíng)銷環(huán)境的分析都有關(guān)待加強(qiáng)。具體結(jié)構(gòu)是:表41學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷研究生大學(xué)大專中專及以下人數(shù)7391812522972比例（%）2457表42職稱結(jié)構(gòu)職稱正高副高中級(jí)助理員級(jí)人數(shù)11183491543234比例（%）16高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)比例雖成寶塔型結(jié)構(gòu)，有比較明顯的遞進(jìn)優(yōu)勢(shì)，但這個(gè)比例不盡合理，中高級(jí)職稱人員的比例相對(duì)過(guò)低。2005年，株洲電力機(jī)車企業(yè)完成整體改制，開(kāi)始公司制運(yùn)行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導(dǎo)下進(jìn)行，形不成自身獨(dú)立的戰(zhàn)略思路，唯一明確的目標(biāo)和任務(wù)是要完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機(jī)關(guān)，與上一級(jí)有關(guān)部門的設(shè)置相對(duì)應(yīng)，多層管理，一級(jí)執(zhí)行。二級(jí)管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門的機(jī)關(guān)構(gòu)成，這一層的主要任務(wù)是接受上一級(jí)的有關(guān)指令，并傳達(dá)到下一層，負(fù)責(zé)監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級(jí)管理層給予了二級(jí)和基層較靈活的自主權(quán)，核心員工資源上要求這一管理層的人員對(duì)決策層的指令有較強(qiáng)的領(lǐng)悟能力，并能獨(dú)立作戰(zhàn)，獨(dú)擋一個(gè)地區(qū)的大小事務(wù)。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。核心員工激勵(lì)相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻(xiàn)評(píng)論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵(lì)的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計(jì)，主要提出了本文研究的對(duì)象，以及資料收集的方法設(shè)計(jì)，資料處理方法及研究實(shí)施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點(diǎn)和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵(lì)的現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長(zhǎng)性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。其次是調(diào)研分析階段。論文主要運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合，實(shí)證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，分析和吸收國(guó)內(nèi)外激勵(lì)相關(guān)理論研究；用麥肯錫7S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過(guò)去激勵(lì)措施存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)理論，從薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、成長(zhǎng)性激勵(lì)、制度激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，為了保證核心員工激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制保障措施。該公司