【正文】 源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。本文是通過以下途徑和方法來研究的:。公司自成立以來。第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時間為2005年－至今。同時，該企業(yè)實施的主要是短期薪酬激勵，未采取長期激勵方式。具體如下:銷售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷售傭金崗位職務(wù)工資標準為:國內(nèi)銷售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷售人員1000元/月。升遷激勵升遷激勵是K企業(yè)采取的主要精神激勵方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標決定是否升遷。 K企業(yè)激勵機制存在問題分析 K企業(yè)在物質(zhì)激勵方面存在的問題從以上分析可以看出，K企業(yè)物質(zhì)激勵整體水平較低，與周邊市場相比缺乏競爭力，主要存在以下問題:薪酬結(jié)構(gòu)不合理。比如不清楚樹立先進榜樣是為了激勵員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實施精神激勵自己也盲目模仿，人事部門評選時也是為了完成評選任務(wù)而開展工作，實際操作中往往存在較強的主觀色彩。 正激勵與負激勵相結(jié)合原則說到激勵，很多人都會很自然地認為激勵就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實，激勵還包括兩個方面的，那就是正激勵和負激勵。所以，將短期激勵和長期激勵結(jié)合起來就可以將一個員工的潛力充分激發(fā)出來，這樣對企業(yè)就越有利?？冃Э己酥匾暤氖墙Y(jié)果，績效管理重視的是過程。從實際情況看，其他薪酬主要是指企業(yè)為員工提供的各種非物質(zhì)性的薪酬，如舒適的辦公環(huán)境、交通便利措施等非財務(wù)性薪酬。企業(yè)既要大力實行貢獻與報酬相配的物質(zhì)激勵。對管理和銷售人員來說，開展管理發(fā)展通道一銷售發(fā)展通道的雙重職業(yè)發(fā)展通道:對技術(shù)人員來說，可以開展管理發(fā)展通道一技術(shù)發(fā)展通道一銷售發(fā)展通道的多重職業(yè)發(fā)展通道。對于論文所探討的某些方面可以繼續(xù)進行更深入的研究和分析，例如人力資本定價問題、人力資本激勵方面的理論探討和對民營企業(yè)有針對性的指導以及具體的優(yōu)化策略等。其次還要感謝學校為我們提供了一個很好的資源：圖書館的幾個數(shù)據(jù)庫，這樣我們寫論文可以找到比較全面的材料，使論文完成得更順利。公司可以在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定K企業(yè)《職工培訓管理暫行辦法》，使企業(yè)員工培訓制度化、系統(tǒng)化。從企業(yè)的實際調(diào)查中我們了解到，由于“金字塔形”的組織結(jié)構(gòu)使得上層領(lǐng)導職位數(shù)量非常有限，由此造成K企業(yè)相當一部分專業(yè)人員長期得不到應(yīng)有的提升，導致對工作的熱情下降，近兩年來專業(yè)型人力資本的高流失率已經(jīng)突出地反映了這一問題。最后，按年度各月的績效考核分數(shù)計算得出個人當年平均考核成績。從上文的分析問題得知，K企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)方面最突出的問題就是固定工資較高，針對這個問題，設(shè)計出如下方案：K企業(yè)要把薪酬體系的要點定位在“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”上，以便為員工提供靈活性的薪酬模式。應(yīng)該注意的是，績效考核不是孤立的考核工作，它是績效管理的一個不可或缺的組成部分，盡管很重要，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度和系統(tǒng)的方法，用來衡量、評價員工對職務(wù)所規(guī)定職責的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方法。從普遍意義上來著，應(yīng)該把正激勵放在主導地位，而負激勵作為一個補充，對員工有一個鞭策作用。［13］ 強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，一般來說，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文件發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。通常精神激勵包括升遷激勵、榮譽激勵、教育培訓激勵、地位與聲譽激勵、道德激勵、情感激勵等，而K企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽激勵，并未根據(jù)經(jīng)營者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵措施，導致企業(yè)精神激勵的實施往往流于形式。榮譽激勵K企業(yè)榮譽激勵主要是評選年度先進個人、優(yōu)秀員工，評選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過15%。對新進的學徒，其收入=每日學徒標準工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎?？傮w來說，技術(shù)人員的獎金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對較為固定的獎金分配方式不滿意，認為不能很好地調(diào)動其開發(fā)新產(chǎn)品、改進工藝的積極性。：考核指標 K企業(yè)經(jīng)營者年終效益資金發(fā)放標準 單位：元職務(wù)90％B＜A＜BB＜A≤110％B110％B＜A＜150％B150％B≤A總經(jīng)理［10000，20000］［30000，50000］［60000，140000］16萬以上生產(chǎn)副總［6000，14000］［20000，35000］［45000，105000］12萬以上銷售副總［6000，14000］［20000，35000］［45000，105000］12萬以上財務(wù)副總［5000，11000］［15000，25000］［30000，75000］8萬以上注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.其中：A表示實際完成的經(jīng)營指標。第二階段:成長階段，時間為1999年－2004年。第二章簡明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認為,企業(yè)管理的核心是以人為本。負激勵對積極的激勵雖然沒有什么促進作用，但如果處理不當肯定會產(chǎn)生問題。[5] 激勵的基本形式一般來說，可將激勵分為四大類；物質(zhì)激勵、精神激勵、正激勵和負激勵。動力即激勵力量:指一個人受激勵的程度。[4]馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現(xiàn)實的指導意義。然而，目前不少民營企業(yè)員工積極性不高、人員流動頻繁、人才流失大等現(xiàn)象較普遍，甚至有些民營企業(yè)的員工大量流失給企業(yè)造成了很大損失，究其原因，人力資源管理激勵不到位是主要因素，這就需要結(jié)合企業(yè)管理實踐進一步研究人力資源管理激勵的對策。隨著我國加入WTO以及民營企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)面對的是更加艱巨的競爭環(huán)境。馬斯洛需要層次激勵理論美國著名心理學家和行為科學家馬斯洛認為人類有五個層次的基本需要:即生理需要。ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點:第一:認同馬斯洛激勵行為應(yīng)遵循一定等級層次。員工長期確實感覺到不公平時就會選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對工作負責任，以減少“產(chǎn)出”。［6］（2）精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。激勵機制是企業(yè)將其遠景目標轉(zhuǎn)化為具體目標的手段之一。［9］（3）激勵機制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。通過在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫等搜索了大量資料，并對資料進行分析總結(jié)。％，％。 K企業(yè)與周邊同等規(guī)模企業(yè)中層管理人員收入對照表 單位：元項目職務(wù)部門經(jīng)理部門副經(jīng)理科長副科長經(jīng)理助理市場K市場K市場K市場K市場K固定工資60000381604200024960360002316030000213603120021360獎金15000750080004000500030003500225040002250注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.K企業(yè)一般管理人員包括各職能部門的一般科員、辦事員等。如果實際銷售未達到銷售定額，則銷售傭金為零。年度考核必須達到優(yōu)秀。公司經(jīng)營者的收入與當?shù)赝纫?guī)模企業(yè)經(jīng)營者的收入水平相比差距不是很大。［11］因此，民營企業(yè)要建立良好的人才激勵機制，必須遵循物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。如果良勞不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好效果。[15] 所以K企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現(xiàn)只追求短期行為、養(yǎng)懶漢等問題。當組織中出現(xiàn)照顧個人情面、徇私舞弊、拉幫結(jié)派較多時，就會產(chǎn)生不公平感。年終獎金拒絕大鍋飯，根據(jù)績效確定獎金額度。因此，K企業(yè)對經(jīng)營者可實施以權(quán)利與地位激勵為核心的精神激勵機制，通過進一步擴大經(jīng)營者的經(jīng)營自主權(quán)，提高總經(jīng)理在企業(yè)中的實際地位，以此來滿足經(jīng)營者自我實現(xiàn)的主導需求，激勵經(jīng)營者開拓創(chuàng)新，充分發(fā)揮其自身價值。通過規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景，設(shè)計多重職業(yè)通道，為專業(yè)人員提供了充分發(fā)展的空間和機會，使專業(yè)型人力資本的工作更加具有趣味性和挑戰(zhàn)性，從而最大限度滿足其成長的主導需求。參 考 文 獻[1] 趙淑敬,[J].企業(yè)改革與管理, .[2] [N].中華工商時報，.[3] 余凱文，[M].大連:大連理工大學出版社，.[4] (美)，海因茨[M].，2002:42.[8] [M].哈爾濱工程大學出版社，2002:4.[9] [J].求索，1995(04).[11] [N].甘肅教育學院學報，.[11] [M].企業(yè)管理出版社，2002.[12] [M].北京大學出版社，1997:219.[13] [J].開發(fā)研究，1996(06).[14] [N].遼寧行政學院學報，2002 (06).[15] [M].東北財經(jīng)大學出版，2003:276.[16] [M].北京:中國商業(yè)出版社，2002.[17] [J].人才資源開發(fā)，:10.[18] (美)亞歷山大因此，必須彌補私營企業(yè)在員工培訓上的調(diào)查和評估缺陷。對K企業(yè)經(jīng)營者可開展包括工作目標、工作過程和工作完成激勵等方面的事業(yè)激勵，以充分調(diào)動其積極性與責任感。具體方案如下：中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點工資+職務(wù)補貼十福利津貼+年終業(yè)績獎金技術(shù)研發(fā)人員的短期薪酬=崗位薪點工資+研發(fā)成果獎+福利+年終業(yè)績獎金銷售人員的短期薪酬=崗位薪點工資+銷售傭金+福利+年終業(yè)績獎金一線員工的短期薪酬=崗位薪點工資+福利+年終業(yè)績獎金 建立完善的考核指標體系K企業(yè)還存在考核指標體系不完善的問題。企業(yè)員工對物質(zhì)激勵的公平感，也就是對激勵的實施是否公正的認識與判斷，是設(shè)計物質(zhì)激勵機制和進行激勵管理時首先需要考慮的因索。 績效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核，沒有考核機制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機會不大甚至會面臨倒閉。從另一個方面來說，正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵中應(yīng)該堅持以正激勵為主、以負激勵為輔的原則。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵都是片面和錯誤的?？己酥笜梭w系不完善。年度考核必須達到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好。K企業(yè)