【正文】 本論文是在指導(dǎo)老師惠青山教授指導(dǎo)下完成的，所以我要特別感謝惠老的用心和耐心，感謝您在我論文寫作過程中，在論文選題、研究思路、研究方法及結(jié)構(gòu)編排等方面給予的大量悉心指導(dǎo)。因此，在具體設(shè)計對人力資本的激勵機制時，絕對不能照抄照搬國外企業(yè)的模式，而應(yīng)該根據(jù)我國民營企業(yè)實際情況有所取舍，有所側(cè)重，制定最適合本企業(yè)的激勵機制。同時，總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。二是管理生涯道路，選擇這條道路可以到達(dá)高級管理崗位。再次，及時肯定經(jīng)營者的工作成績，通過企業(yè)內(nèi)部宣傳或者報刊、網(wǎng)絡(luò)等媒體宣傳經(jīng)營者的開拓創(chuàng)新精神、所取得的業(yè)績成就等，在企業(yè)內(nèi)部乃至社會形成一個關(guān)愛經(jīng)營者、尊重經(jīng)營者的良好氛圍，使經(jīng)營者從中獲得較高的成就感與自豪感，從而使經(jīng)營者的自我實現(xiàn)需求得到充分滿足。K企業(yè)雖然是實行獨立核算、照章納稅、自主經(jīng)營的有限責(zé)任公司，但中國民營企業(yè)的家族式管理同樣也存在于K企業(yè)內(nèi)部。方案如下：制定崗位績效考核計算辦法首先，以崗位職責(zé)考核細(xì)則為考核依據(jù)，考核依層級逐級由上級對下級考核，再報主管部門審核。因此，這種自助式整體模式既可以非常方便人力資源部門的薪酬管理，又能滿足員工自由選擇薪酬組合的目的，從而增強員工薪酬的激勵效果。所以在企業(yè)激勵機制制定的過程中，要在管理方面采取各種措施力爭做到公平，必須堅持客觀、公正、民主和科學(xué)，使員工產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動工作積極性。所以，激勵的績效原則是否能得到更好的體現(xiàn)，要看企業(yè)實施績效管理是否成功。如果把激勵與績效聯(lián)系起來，即依據(jù)績效考核的結(jié)果做出與激勵有關(guān)的決策，那么，必須保證績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。 另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心，有著舉足輕重的作用。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。負(fù)激勵是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎金、減薪等，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了:“思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑”?；谇拔牡睦碚摲治?，本節(jié)針對K企業(yè)人力資源激勵機制中存在的問題，嘗試提出如下的再設(shè)計思路。對中層管理人員來說，年終獎金的分配無具體考核指標(biāo)，年終獎金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得這一原則?；旧先嵌唐诘男匠昙睿L期激勵方式尚未實行。(5) 升遷為工程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì)。具體的升遷條件是：(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年。計件制工資的計算方法是：當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時，員工工資=單件計件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計件工資當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計件工資)*當(dāng)日實際完工產(chǎn)量滿勤獎為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是每月實際出勤天數(shù)達(dá)到26天。銷售傭金的計算方法是:根據(jù)半年度銷售計劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。如果有新產(chǎn)品的開發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益給予一定獎勵:經(jīng)濟效益達(dá)到100萬元以上，一次性按效益的2%給予獎勵，100萬元以下的按效益的1%給予獎勵。他們的物質(zhì)激勵包括工資、津貼與年終獎金，工資主要是崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級。第一部分與職位無關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，工資項目 K企業(yè)經(jīng)營者月基本工資表 單位：元職務(wù)基礎(chǔ)工資職務(wù)工資基本工資（合計）總經(jīng)理58088009380生產(chǎn)副總58060006580銷售副總58050005580財務(wù)副總58045005080注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.(2) 津貼經(jīng)營者的津貼包括通訊補貼、交通補貼、住房補貼三大部分， K企業(yè)經(jīng)營者月津貼表津貼項目 單位：元職務(wù)通訊補貼交通補貼住房補貼津貼匯總總經(jīng)理80080010002600生產(chǎn)副總5006008001900銷售副總8008008002400財務(wù)副總5006008001900注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.(3)風(fēng)險收入經(jīng)營者的風(fēng)險收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動而變動。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬，銷售收入6500萬，07，%，%，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較大。1995年，現(xiàn)K企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過流保護器件廠的幾臺舊設(shè)備成立了K企業(yè)。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機電池和電動玩具等，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)具有較高的市場占有率。本文以民營企業(yè)激勵機制存在的問題為中心，以K企業(yè)為例，從多個角度解剖了民營企業(yè)激勵機制存在問題及原因，并對其進行深入的分析，最后提出了解決民營企業(yè)激勵機制存在問題的對策。企業(yè)激勵機制是以員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級變化。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強。雖然言重了些，但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。（4）負(fù)激勵負(fù)激勵是對員工違背組織目標(biāo)的行為進行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。[22]激勵即激發(fā)動機，就是激發(fā)、推動、加強人的動機，以促使個體有效完成目標(biāo)的心理過程?？偸菚M行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。費魯姆的期望激勵理論美國心理學(xué)家費魯姆期望激勵理論的觀點是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會被激勵去做這件事來達(dá)到此目標(biāo)。Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺對目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過創(chuàng)造一個使員工自行設(shè)置和實施計劃的寬松環(huán)境來激勵員工。第二:一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個較高層次上追求滿足。 文獻綜述激勵是調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為?！笆濉逼陂g，%，比同期全社會固定資產(chǎn)投資增速高9個百分點，2006年城鎮(zhèn)中的非國有及國有控股經(jīng)濟即全部民營經(jīng)濟的固定投資總額達(dá)到48260億元，%% 。然而，我國大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源激勵方面重視不夠。 研究背景20 世紀(jì) 90年代中期以來，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，成為我國經(jīng)濟增長的巨大動力來源。［3］因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。自我實現(xiàn)和滿足需要。滿意沒有滿意激勵因素不滿意沒有不滿意保健因素 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進步等。第三:員工的上一層次需求長時間得不到激勵滿足時，會產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對低層次的追求。若期望值與效價二者之間某一個歸零，則激勵作用也將不復(fù)存在。斯金納的強化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個體就可能有重復(fù)他的動機，即稱為“積極強化”。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。它的激勵方法主要包括情感激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。激勵機制的定義現(xiàn)代管理者如果要進行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募顧C制是必不可少的。［8］激勵機制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體和激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式達(dá)成激勵目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟形式,企業(yè)是知識經(jīng)濟的主體。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。第四章是本文的重點，通過對上述部分內(nèi)容的研究分析，對K企業(yè)激勵機制存在問題提出相應(yīng)的對策。2 K企業(yè)概況介紹 K企業(yè)的簡介 K企業(yè)是1995年由一民營企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過6000萬元，銷售曾達(dá)7800萬元。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。公司自成立以來，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機構(gòu)()。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵水平的差距比較明顯。很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險收入所占比重較小。3．技術(shù)人員的物質(zhì)激勵K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。銷售傭金按半年來結(jié)算。K企業(yè)雖然總體上屬于勞動密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。公司對員工精神激勵使用最多的是升遷激勵和榮譽激勵。年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評定79個“優(yōu)秀員工”、“先進個人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過12個名額，一線員工至少要有67個名額?？己酥笜?biāo)體系不完善。精神激勵體系目的性不強，往往沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵都是片面和錯誤的。 所以，只有堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)，更好地調(diào)動員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計劃順利的發(fā)展下去。從另一個方面來說，正激勵是主動性激勵，負(fù)激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負(fù)激勵是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵中應(yīng)該堅持以正激勵為主、以負(fù)激勵為輔的原則。 長期激勵，能夠滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的需要，這個讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。 績效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核，沒有考核機制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機會不大甚至?xí)媾R倒閉。 績效管理本身是