【正文】 本論文是在指導(dǎo)老師惠青山教授指導(dǎo)下完成的，所以我要特別感謝惠老的用心和耐心，感謝您在我論文寫作過程中，在論文選題、研究思路、研究方法及結(jié)構(gòu)編排等方面給予的大量悉心指導(dǎo)。因此，在具體設(shè)計(jì)對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，絕對(duì)不能照抄照搬國(guó)外企業(yè)的模式，而應(yīng)該根據(jù)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)際情況有所取舍，有所側(cè)重，制定最適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。二是管理生涯道路，選擇這條道路可以到達(dá)高級(jí)管理崗位。再次，及時(shí)肯定經(jīng)營(yíng)者的工作成績(jī)，通過企業(yè)內(nèi)部宣傳或者報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)等媒體宣傳經(jīng)營(yíng)者的開拓創(chuàng)新精神、所取得的業(yè)績(jī)成就等，在企業(yè)內(nèi)部乃至社會(huì)形成一個(gè)關(guān)愛經(jīng)營(yíng)者、尊重經(jīng)營(yíng)者的良好氛圍，使經(jīng)營(yíng)者從中獲得較高的成就感與自豪感，從而使經(jīng)營(yíng)者的自我實(shí)現(xiàn)需求得到充分滿足。K企業(yè)雖然是實(shí)行獨(dú)立核算、照章納稅、自主經(jīng)營(yíng)的有限責(zé)任公司，但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族式管理同樣也存在于K企業(yè)內(nèi)部。方案如下：制定崗位績(jī)效考核計(jì)算辦法首先，以崗位職責(zé)考核細(xì)則為考核依據(jù)，考核依層級(jí)逐級(jí)由上級(jí)對(duì)下級(jí)考核，再報(bào)主管部門審核。因此，這種自助式整體模式既可以非常方便人力資源部門的薪酬管理，又能滿足員工自由選擇薪酬組合的目的，從而增強(qiáng)員工薪酬的激勵(lì)效果。所以在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制定的過程中，要在管理方面采取各種措施力爭(zhēng)做到公平，必須堅(jiān)持客觀、公正、民主和科學(xué)，使員工產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動(dòng)工作積極性。所以，激勵(lì)的績(jī)效原則是否能得到更好的體現(xiàn)，要看企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是否成功。如果把激勵(lì)與績(jī)效聯(lián)系起來，即依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果做出與激勵(lì)有關(guān)的決策，那么，必須保證績(jī)效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。 另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心，有著舉足輕重的作用。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎(jiǎng)金、減薪等，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻(xiàn)不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了:“思想一旦離開利益，就一定會(huì)使自己出丑”?；谇拔牡睦碚摲治觯竟?jié)針對(duì)K企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，嘗試提出如下的再設(shè)計(jì)思路。對(duì)中層管理人員來說，年終獎(jiǎng)金的分配無具體考核指標(biāo)，年終獎(jiǎng)金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得這一原則?；旧先嵌唐诘男匠昙?lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)方式尚未實(shí)行。(5) 升遷為工程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì)。具體的升遷條件是：(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年。計(jì)件制工資的計(jì)算方法是：當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=單件計(jì)件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計(jì)件工資當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時(shí)，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計(jì)件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量滿勤獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天。銷售傭金的計(jì)算方法是:根據(jù)半年度銷售計(jì)劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。如果有新產(chǎn)品的開發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益給予一定獎(jiǎng)勵(lì):經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到100萬(wàn)元以上，一次性按效益的2%給予獎(jiǎng)勵(lì)，100萬(wàn)元以下的按效益的1%給予獎(jiǎng)勵(lì)。他們的物質(zhì)激勵(lì)包括工資、津貼與年終獎(jiǎng)金，工資主要是崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級(jí)。第一部分與職位無關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實(shí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，工資項(xiàng)目 K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月基本工資表 單位：元職務(wù)基礎(chǔ)工資職務(wù)工資基本工資（合計(jì)）總經(jīng)理58088009380生產(chǎn)副總58060006580銷售副總58050005580財(cái)務(wù)副總58045005080注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.(2) 津貼經(jīng)營(yíng)者的津貼包括通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三大部分， K企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月津貼表津貼項(xiàng)目 單位：元職務(wù)通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼津貼匯總總經(jīng)理80080010002600生產(chǎn)副總5006008001900銷售副總8008008002400財(cái)務(wù)副總5006008001900注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.(3)風(fēng)險(xiǎn)收入經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動(dòng)而變動(dòng)。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬(wàn)，銷售收入6500萬(wàn)，07，%，%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。1995年，現(xiàn)K企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過流保護(hù)器件廠的幾臺(tái)舊設(shè)備成立了K企業(yè)。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機(jī)電池和電動(dòng)玩具等，目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)具有較高的市場(chǎng)占有率。本文以民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題為中心，以K企業(yè)為例，從多個(gè)角度解剖了民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題及原因，并對(duì)其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的對(duì)策。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級(jí)變化。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)。雖然言重了些，但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。（4）負(fù)激勵(lì)負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。[22]激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過程?？偸菚?huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來達(dá)到此目標(biāo)。Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來激勵(lì)員工。第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。 文獻(xiàn)綜述激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為?！笆濉逼陂g，%，比同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增速高9個(gè)百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，%% 。然而，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面重視不夠。 研究背景20 世紀(jì) 90年代中期以來，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力來源。［3］因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。滿意沒有滿意激勵(lì)因素不滿意沒有不滿意保健因素 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在。斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。激勵(lì)機(jī)制的定義現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的。［8］激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。第四章是本文的重點(diǎn)，通過對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題提出相應(yīng)的對(duì)策。2 K企業(yè)概況介紹 K企業(yè)的簡(jiǎn)介 K企業(yè)是1995年由一民營(yíng)企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過6000萬(wàn)元，銷售曾達(dá)7800萬(wàn)元。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。公司自成立以來，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)()。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵(lì)水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)水平的差距比較明顯。很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小。3．技術(shù)人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級(jí)工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。銷售傭金按半年來結(jié)算。K企業(yè)雖然總體上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。公司對(duì)員工精神激勵(lì)使用最多的是升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評(píng)定79個(gè)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個(gè)人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過12個(gè)名額，一線員工至少要有67個(gè)名額?？己酥笜?biāo)體系不完善。精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，往往沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。 所以，只有堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計(jì)劃順利的發(fā)展下去。從另一個(gè)方面來說，正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。 長(zhǎng)期激勵(lì)，能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，這個(gè)讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。 績(jī)效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績(jī)效的考核，沒有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機(jī)會(huì)不大甚至?xí)媾R倒閉。 績(jī)效管理本身是