【正文】 缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，往往沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 K企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問題在精神激勵(lì)方面，K企業(yè)主要存在以下一些問題：精神激勵(lì)體系不完善?？己酥笜?biāo)體系不完善。而在國(guó)外，經(jīng)營(yíng)者的收入中股票、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)通常在薪酬總額中所占比重要過半。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評(píng)定79個(gè)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個(gè)人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過12個(gè)名額，一線員工至少要有67個(gè)名額。改進(jìn)工藝或者開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收20萬元人民幣以上。年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好。年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀。公司對(duì)員工精神激勵(lì)使用最多的是升遷激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。文明獎(jiǎng)為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是無人投訴，與領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系融洽。K企業(yè)雖然總體上屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，但部分工序需要的精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。銷售傭金＝［(半年度實(shí)際銷售額—半年度銷售定額)*半年度實(shí)際回款額/半年度實(shí)際銷售額 ］*提成率(5%)上式中，一般銷售人員的銷售傭金根據(jù)銷售人員的個(gè)人半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額的實(shí)際數(shù)據(jù)計(jì)算。銷售傭金按半年來結(jié)算。如2004年總工程師開發(fā)一新產(chǎn)品，創(chuàng)收205萬元，(=4+) 。3．技術(shù)人員的物質(zhì)激勵(lì)K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級(jí)工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。中層管理員的收入=基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎(jiǎng)金，：收入構(gòu)成 K企業(yè)中層管理人員年收入?yún)R總表 單位：元職務(wù)月基礎(chǔ)工資月津貼月職務(wù)工資年終獎(jiǎng)金總收入部門經(jīng)理5806002000［5000，10000］［43160，48160］副經(jīng)理5803001200［3000，5000］［27960，29960］科長(zhǎng)5802501100［2000，4000］［25160，27160］副科長(zhǎng)5802001000［1500，3000］［22860，24360］經(jīng)理助理5802001000［1500，3000］［22860，24360］注：資料來自K企業(yè)財(cái)務(wù)部.我們通過了解周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)的中層管理人員的年收入，發(fā)現(xiàn)K企業(yè)中層管理人員的收入水平偏低(，其中“市場(chǎng)”表示為周邊同等規(guī)模企業(yè)水平。很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險(xiǎn)收入所占比重較小。先由該公司董事會(huì)做出年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算(如凈利潤(rùn)同比增20%)，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)作比較，只有不低于預(yù)算指標(biāo)的90%才能分得效益獎(jiǎng)金。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵(lì)水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)水平的差距比較明顯。，本案例的研究對(duì)象主要集中于通過市場(chǎng)進(jìn)入該企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理人員、各類專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)()。創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場(chǎng)都沒有，憑借西部某高校一位PTC領(lǐng)域?qū)＜业募夹g(shù)支持，于98年成功研制出過流保護(hù)用熱敏電阻器，打破了國(guó)外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，這時(shí)期的員工基本為創(chuàng)業(yè)者及他們的家人。公司自成立以來，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。 以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。 2 K企業(yè)概況介紹 K企業(yè)的簡(jiǎn)介 K企業(yè)是1995年由一民營(yíng)企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過6000萬元，銷售曾達(dá)7800萬元。通過網(wǎng)上采集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析人力資源管理激勵(lì)機(jī)制對(duì)民營(yíng)企業(yè)的影響和作用。第四章是本文的重點(diǎn)，通過對(duì)上述部分內(nèi)容的研究分析，對(duì)K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題提出相應(yīng)的對(duì)策。本文主要包括五個(gè)部分：第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的內(nèi)容和研究方法。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都會(huì)對(duì)員工的知識(shí)和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。作為企業(yè)的管理者,必須把如何調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)。［8］激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢?激勵(lì)機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)激勵(lì)被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的相對(duì)固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。激勵(lì)機(jī)制的定義現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)影響員工時(shí)，管理都要注意通過誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過適宜的途徑來滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動(dòng)機(jī)，而不是依靠簡(jiǎn)單的制止或懲罰來激勵(lì)員工去改變行為。它的激勵(lì)方法主要包括情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。所謂員工激勵(lì)，就是說在人力資源管理過程中，采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，使人具有某種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)做出持久努力，通過正反兩方面的強(qiáng)化，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會(huì)影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個(gè)體就可能有重復(fù)他的動(dòng)機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。即:結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵(lì)理論中指的報(bào)酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)、晉升、人際社會(huì)關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報(bào)酬等。若期望值與效價(jià)二者之間某一個(gè)歸零，則激勵(lì)作用也將不復(fù)存在?？捎霉奖硎緸?動(dòng)力(激勵(lì)力量)=效價(jià)x期望值。第三:員工的上一層次需求長(zhǎng)時(shí)間得不到激勵(lì)滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對(duì)低層次的追求。[18]麥格雷戈認(rèn)為，對(duì)應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵(lì)方式對(duì)具有低層次需求的員工來說是有效的，而Y理論的管理可以激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。滿意沒有滿意激勵(lì)因素不滿意沒有不滿意保健因素 雙因素模型圖赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個(gè)連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。第三:如果人們?cè)诘蛯哟紊系男枰獩]有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵(lì)。自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。在外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長(zhǎng)日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作績(jī)效確已至關(guān)重要。［3］因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。［2］另外，民營(yíng)企業(yè)對(duì)社會(huì)公益事業(yè)貢獻(xiàn)日益增大，以中國(guó)光彩事業(yè)為例，到2006年6月，由民營(yíng)企業(yè)參加的光彩事業(yè)累計(jì)投資項(xiàng)目達(dá)15429個(gè)，累計(jì)到位資金1247億元，累計(jì)守置就業(yè)人員479萬人，累計(jì)捐贈(zèng)財(cái)物金額為170億元，比2005年同期增加近40億元.[2]從 以上數(shù)據(jù)可以看出，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，無可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并不斷顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)等方面的重要作用。 研究背景20 世紀(jì) 90年代中期以來，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大動(dòng)力來源。民營(yíng)企業(yè)員工流失情況嚴(yán)重。然而，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面重視不夠。［1］競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何進(jìn)行有效的人力資源管理，建立健全激勵(lì)制度以吸引員工，日益成為民營(yíng)企業(yè)老板首要思考的問題，民營(yíng)企業(yè)必須采取各種手段來完善其激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理?！笆濉逼陂g，%，比同期全社會(huì)固定資產(chǎn)投資增速高9個(gè)百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國(guó)有及國(guó)有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，%% 。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 文獻(xiàn)綜述激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)行為。安全和保障需要:歸屬和社會(huì)需要:尊重和地位需要。第二:一旦人們?cè)谧畹蛯哟紊系玫綕M足，他們將在一個(gè)較高層次上追求滿足。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因。Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過創(chuàng)造一個(gè)使員工自行設(shè)置和實(shí)施計(jì)劃的寬松環(huán)境來激勵(lì)員工。 第二:在任何時(shí)候是多種層次的需要會(huì)同時(shí)發(fā)生激勵(lì)作用。費(fèi)魯姆的期望激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵(lì)理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)去做這件事來達(dá)到此目標(biāo)。費(fèi)魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵(lì)方法中某種簡(jiǎn)單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵(lì)因素的期望很大，而且對(duì)于人的效價(jià)又高，這種激勵(lì)的潛在作用就很大?？偸菚?huì)進(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。[21]公平激勵(lì)理論，有助于解釋為什么員工會(huì)喪失動(dòng)機(jī)，管理者需要識(shí)別員工“真實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。[22]激勵(lì)即激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)人的動(dòng)機(jī)，以促使個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過程。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可